Už v létě se tak stane v Teplicích či v Mladé Boleslavi, do konce roku budou následovat ještě dva až tři další hypermarkety, tvrdí nejvyšší šéf tuzemského Aholdu, Dán Jesper Lauridsen.
Podobná rekonstrukce, jaká proběhla na Chodově, přijde na čtyři až pět milionů eur (zhruba 120 milionů korun). Zároveň při přestavbě dojde ke zmenšení prodejny. Celkem se to může týkat až patnácti hypermarketů. „Chodov denně obslouží více než 15 tisíc zákazníků, před Velikonocemi dokonce až 20 tisíc za den. Kolegové z Albertu jej používají jako laboratoř pro testování novinek,“ uvádí Lauridsen.
V uplynulých dnech například na prodejně otevřeli nový sushibar. „Když bude fungovat, představíme ho i v dalších obchodech. Také tu byl otevřen zdravý koutek. Ten je velmi populární, a proto se letos objeví ve všech našich obchodech,“ dodává Lauridsen, který Ahold řídí už pět let.
„Chodov je určitě velmi příjemná prodejna. Na co však nebylo úplně myšleno, je zapojení nových technologií, jako jsou digitální cenovky, směrovky, notifikace a navigace v mobilu a podobně,“ tvrdí Jan Penkala, šéf konzultační společnosti pro e-commerce Acomware. „To je jako koupit si nové moderní auto za dva miliony a nemít v něm jediného bezpečnostního asistenta nebo navigaci a infotainment.“
Boj s prostorem za miliardy
Hypermarket v současnosti patří k typu obchodů, které ztrácejí na oblíbenosti. Lidé nechtějí trávit nákupem tolik času, přičemž nepotravinářské zboží z těchto obchodů mizí a přesouvá se na internet. Ještě v roce 2006 se podle výroční zprávy Aholdu podílelo na tržbách řetězce 30 procenty, dnes to je řádově méně.
Albert s téměř devíti desítkami hypermarketů není jediným řetězcem, který velikost řeší. Podobně se zmenšováním bojuje Tesco a modernizuje také Kaufland, i když ten zatím místo v prodejnách neubírá.
Náznaky boje s prostorem přesto lze v přestavěných prodejnách odhalit snadno, ať už v Kauflandu na Vypichu, v Albertu na Chodově nebo v letňanském Tesku – protože uličky dosahují až čtyř metrů.
Ahold přitom zahájil první vlnu zmenšování ještě za předchozího vedení před necelými deseti lety. Nejprve tehdejší Hypernovy přejmenoval na Alberty, poté vybral jedenáct největších a z těch v roce 2009 až polovinu uřízl. Nyní zpravidla mají kolem pěti tisíc metrů čtverečních.
Trvalo to několik let, protože pokud je daný hypermarket v nájmu v obchodním centru, musí se Ahold dohodnout s vlastníky centra a v ideálním případě na uvolněnou plochu najít nájemce.
Kromě hypermarketů modernizuje nyní Albert i supermarkety, které často patří mezi historicky starší objekty, mnohdy umístěné ve starých nákupních centrech z osmdesátých let. Více než 70 obchodů už Ahold rekonstruoval, dalších zhruba 70 přijde na řadu letos.
Přibude v nich například podle Lauridsena brzy 200 samoobslužných pokladen a i klasické kasy se mění na modernější, aby se odbavení zákazníků urychlilo. Modernizace prodejen loni vyšla na 1,3 miliardy, do vylepšení informačních technologií Ahold investoval v posledních letech rovněž miliardy a nedávné zvýšení mezd zaměstnanců stálo 500 milionů korun.
Ahold má ovšem v tuzemsku spletitou historii. Ze zahraničních řetězců se na tuzemském trhu objevil jako první už na počátku 90. let a nynější velikosti dosáhl nabalováním různých typů prodejen – od Many přes Julius Meinl a Spar. K tomu otevíral nové prodejny, jako je třeba ta na Chodově.
Začleňování pohlcené konkurence přitom stálo Ahold nemalé prostředky. Svědčí o tom ostatně hospodářské výsledky – za posledních deset let se Ahold vymanil ze ztráty jen čtyřikrát, a to ještě dvakrát jen symbolicky se ziskem pár milionů.
To je velký rozdíl proti řetězcům, které přišly sice později, ale plynule stavějí nové prodejny a zvyšují tržby i zisk. Německý Lidl například naposledy vykázal zisk čtyři miliardy korun. Zpočátku přitom stavěl všechny prodejny stejné a do různých konceptů se pouští až nyní, aby se dostal i do center měst a dobrých obchodních středisek.
Česká chuť
Pokud jde o nabídku, i Albert se chce svézt na nynější vlně zájmu o zdravější a čerstvější potraviny. Kromě více místa na regálech pro tyto potraviny proto Albert rozšiřuje řady tuzemských výrobků pod značkou Česká chuť či řadu Nature’s Promise, v níž zákazník najde výrobky bez lepku, laktózy, veganské či bio.
„Klíčem je, aby se čerstvé potraviny od farmářů dostaly co nejrychleji na pult. Máme vlastní zásobovací řetězec a spolupracujeme přímo s farmáři. Vynechali jsme velkoobchody, takže potraviny přijdou rychleji a jsou čerstvější,“ popisuje Lauridsen. Podobně uvažují i další řetězce. Zdravý svět provozuje ve svých obchodech Globus, stálé místo dostalo nyní bio v Lidlu.
Dalším zaklínadlem dnešní doby je důraz na lokální produkty. Albert s 300 prodejnami má při své snaze ztíženou pozici, protože obří řetězce potřebují dodavatele, kteří jsou schopni zavážet všechny prodejny. Případně alespoň nějakou část. „Cíl je nabízet v daném obchodu více lokálních produktů. Už teď máme například 60 lokálních pekáren,“ chlubí se šéf Aholdu.
Podle Penkaly lze všechny tyto kroky hodnotit jako cestu správným směrem. Ale co by měl ještě Albert změnit? „Dělat to s výrazně větším úsilím. Například přidat variantu e-shopu Nakup a vyzvedni. Technicky je realizovatelné zhruba do půl roku a existuje množina zákazníků, kteří ji ocení,“ zmiňuje. Podle něj tento způsob ušetří desítky minut při každém nákupu.
