Je nějaký rozdíl mezi personalistou, manažerem štěstí a koučem?
Prolíná se to. Kouč se zaměřuje na jedince a stará se o jeho rozvoj, personalista má sice také na starosti štěstí zaměstnanců, ale k tomu má ještě personální agendu, nábory, odměňování a hodnocení. Zatímco u manažera štěstí jde hlavně o to, aby se zaměstnanci cítili v práci dobře. Je pro ně tím, za kým mohou přijít, s kým se mohou poradit. A platí to i pro manažery. V tomto smyslu je to zase blíž ke koučování. Podněty od lidí by ale měl předávat dál, aby s nimi mohlo vedení pracovat.
Kateřina Portovápracuje jako manažerka štěstí v brněnském evropském kompetenčním a inovačním centru firmy Konica Minolta. Vystudovala Fakultu sociálních studií Masarykovy univerzity – obory psychologie, sociální politika a sociální práce. Dříve pracovala ve společnostech EmbedIT (Home Credit International) či Fabory CZ Holding. |
Nezavání to trochu donášením?
Myslím, že lidé pochopili, že tu nejsem proto, abych donášela, ale proto, abych jejich podněty sbírala a pomohla s nimi něco dělat.
Dnes má dost lidí pocit, že je firmy vycucají, vyždímají a pak odhodí. Co s tím může dělat manažer štěstí?
Měl by na tyto situace upozorňovat. Hlavně v dnešní době, kdy lidé na trhu práce nejsou, a zvlášť v IT sféře, kde se pohybuji, by takový přístup byl velmi krátkozraký. Je potřeba s lidmi pracovat dlouhodobě a dávat jim najevo, že s nimi firma počítá. Nabízet jim možnosti kariérního růstu, mluvit s nimi tak, aby cítili, že nás zajímají jako jednotlivci a že je nebereme jako nějakou masu.
Mluvíme o strategii, ale co konkrétně manažer štěstí dělá? Organizuje večírky, teambuildingy, besídky pro děti zaměstnanců? Prý jste se zaměstnanci skládali papírové jeřáby origami. Jaká je vaše denní náplň práce?
Pracuji například na systému interní komunikace. Líbilo by se nám něco na způsob firemního Facebooku, kde by byla komunikace živější, uvolněnější a lidé by se do ní mohli více zapojit. S manažery zase probíráme aktuální věci, případné problémy v týmu nebo nábory zaměstnanců. Připravuji i drobnosti a překvapení, aby lidé měli nejen práci, ale také trochu zábavy, jako je už zmíněné skládání jeřábů, které bylo vlastně připomínkou mezinárodního dne tohoto japonského umění. Do budoucna se chceme zapojit do dobrovolnických aktivit.
Jaké musí mít manažer štěstí kvalifikační předpoklady?
Mám vystudovanou psychologii, sociální politiku a sociální práci. Vzdělání může určitě pomoci, ale není úplně zásadní. Nejdůležitější je umět s lidmi mluvit, vžít se do toho, jak se cítí, a vybrat to nejdůležitější. A měl by být i lidem sympatický. Těžko se na ně může mračit.
Přiznám se, že o manažerovi štěstí jsem se dozvěděla teprve nedávno. Jak moc jsou ve firmách rozšíření?
Spíš ve velkých mezinárodních korporacích, jako je ta naše, a většinou si pod tím každá firma představuje trochu něco jiného. Dost často jsou tyto činnosti zařazené pod personální oddělení – HR. A dost často jsou to firmy, kde lidé dělají tvůrčí a odbornou práci. Je to dané jejich nedostatkem. Firmy přemýšlejí, jak udržet ty, kteří v ní už jsou, a motivovat další, aby přišli. Atmosféra ve firmě je totiž jednou z věcí, na kterou mladí lidé kladou velký důraz.
Máte se starat o harmonickou atmosféru. Co když ale něco mezi lidmi zaskřípe?
Jako první by si toho měli všimnout nadřízení. Ti ale mohou být zavaleni jinou prací. A pak je tu manažer štěstí, který by měl vnímat atmosféru v týmech a upozornit, že něco není v pořádku. Většinou si to manažeři vyřeší sami. Já jsem tu spíš až pro druhé kolo, pokud by to v tom prvním nevyšlo.
Jak velký tým máte na starosti?
Jsou to velmi zjednodušeně dvě oddělení – inovační a kompetenční centrum, dohromady asi sto lidí a převážně jde o mladé lidi kolem třicítky a v drtivé většině o muže, IT specialisty.
O ajťácích se říká, že jsou specifickým lidským druhem. Jak s nimi jako křehká mladá žena vycházíte? Jak jsem viděla, všichni sedí a upřeně zírají do počítače, občas něco píšou.
Vycházíme spolu velmi dobře. Je pravda, že sedí u počítače, ale mají zajímavou práci a mohou se dostat k velkým věcem. Kompetenční centrum vzniklo asi před pěti lety a je součástí evropského IT v rámci Konica Minolta. Má na starosti business systémy, na kterých fungují ostatní pobočky firmy v jiných zemích, a oni je odsud podporují. A inovační centrum vzniklo před více než rokem. Je jedno z pěti inovačních center, která firma po světě má, a vymýšlí nové produkty.
Jeden známý, také ajťák, mi vyprávěl, že jim firma v létě na střeše zřídila restauraci a že zůstávají i po práci, dají si pivo a řeší zase práci. Myslíte si, že je to v pořádku?
To mi připadá trochu jako trik, jak držet lidi v práci i po pracovní době. Spíš bych chtěla, aby odvedli svoji práci a k tomu zažili i něco příjemného, takže tady také máme stolní fotbal, hrací konzoli, mohou si vyjít na některou ze dvou teras nebo do místnosti pro relaxaci se sedacími vaky. Když se potřebují odreagovat, mohou si zajít zahrát deset minut fotbálek a zase se vrátit. Nikoho nehlídáme. Pro nás je důležitý výsledek.
Musím se zeptat na teambuildingy, což je velmi módní téma. Pořádáte je v pracovní době, nebo o víkendech třeba pro rodiny?
Bývají tak dvakrát do roka v pátek odpoledne – dopoledne jsme v práci a pak někam vyrazíme. Rodin tady ale zatím moc nemáme. Pokud pro ně něco připravíme, tak formou sportovního odpoledne, kde si mohou užít jak dospělí, tak děti.
Neberou zaměstnanci tyhle akce spíš jako otravnou povinnost?
Jsou dobrovolné a překvapilo mě, jak se jich tady lidé rádi zúčastňují. Zatímco ve firmách, kde jsem byla dříve, si je třetina odpustila, zde je účast prakticky stoprocentní, včetně vánočního večírku. Kdo jen trochu může, jde. Jsou to dvě velké skupiny po padesáti lidech, všichni se znají a jsou soudržní.
Máte nějaké konzultační hodiny? S čím lidé chodí?
Není to přesně vymezené. S manažery se potkáváme jednou za dva týdny, nebo jednou do týdne. Zaměstnanci mohou přijít kdykoli. Nemohu být konkrétní, ale lidé se zajímali třeba o možnosti uplatnění ve firmě v jiné pozici a přišli i s nějakými nesrovnalostmi v týmu.
Může manažer štěstí s lidmi řešit pocit vyhoření?
Možná je na to dokonce lepší než konkrétní šéf. U toho by si mohl zaměstnanec říct: co když na mě bude koukat, jakože na to kašlu? Bude mě víc hlídat? Já s ním můžu probrat, co ho dřív na práci bavilo. Jaké jsou možnosti něco změnit, jestli může dělat něco on sám, nebo jestli k tomu potřebuje pomoc od někoho jiného. Můžeme se na problém podívat z jiného úhlu. Optimum pro manažera štěstí je šťastný zaměstnanec, který je hrdý na svoji práci i firmu, a kam přijde, tam ji chválí. Realita je kolísající. To je však normální, nikdo není pořád šťastný.
Jak vyvážit práci a soukromí, aby ani jedno netrpělo?
Neexistuje plošné měřítko. Ale nadřízení by například měli být citlivější a umět reagovat na situaci. Když se dokončuje nějaký velký projekt a zaměstnanci zůstávají v práci do noci, šéf by měl umět trochu povolit, když chce někdo odejít dříve, protože má jeho dítě ve školce besídku. Kromě toho mohou naši zaměstnanci, když nutně potřebují, pracovat i z domova. Na druhou stranu, nemůžeme lidi po osmi hodinách vyhánět z práce a hlídat je, aby měli rodinný život. Fakt ale je, že se to snažím sledovat. Občas když večer odcházím, obejdu kancelář, a pokud vidím pořád stejné tváře, posílám je žertem domů a lehce jim připomenu, že jsou na světě i důležitější věci než práce.
