"S rozcvičkami japonští majitelé tvrdě narazili, vlna odporu nakonec byla tak veliká, že je museli po několika měsících zrušit," říká Irena Štětinová, bývalá personalistka firmy Daikin, která v Brně vyrábí klimatizace.
"Přitom asijský model kulturní jednoty je nejvýraznější, jen málokdy ze svých metod ustoupí," říká Ivan Nový, odborník na firemní kulturu z VŠE.
Ačkoliv v tuzemsku už na ranní rozcvičky v japonských firmách nenarazíme, jednotné uniformy nosí stále všichni, a to i vedení. Zůstává také japonské jídlo v závodních jídelnách, nástěnky s množstvím statistik a přesná organizace pracovního času i místa. Co se ve firmách také nejspíš nezmění, je uznávání principu seniority. "Povyšuje se podle věku, nikoliv podle schopností a zásluh," vysvětluje Nový.
Česká povaha se prý jen těžko vyrovnává s direktivním přístupem, který je například v asijských firmách běžný – důvodem jsou zkušenosti z dob socialismu, ze kterého plyne odpor k nástěnkám a nácvikům všeho druhu, ale také jiné vnímání loajality vůči firmě.
"U Japonců je na prvním místě práce, pak rodina, u Čechů je to obráceně. Například nechápou český termín hodit se marod," říká Vladimír Roflík, manažer komunikace japonské firmy Asmo Czech, která v Česku vyrábí díly pro automobilový průmysl.
Nejsou to jen asijské firmy, které tvrdošíjně přenášejí prvky firemní kultury, které vycházejí z národních zvyklostí, i do svých poboček po celém světě. Podle Nového se v nadnárodních firmách dominantně projevují prakticky všechny velké světové kultury.
"Musí být silná, aby v rámci firmy byla schopná převálcovat kultury ostatní. O tom můžeme mluvit třeba právě u japonských, amerických, německých, ruských či francouzských firem," říká Nový.
Podle něho také záleží na druhu firmy. Nejvíce se vyplatí přenášet firemní kulturu v rámci výrobních firem. Pobočky výrobních společností jsou totiž většinou na sobě technologicky závislé, je tedy efektivnější, když postupy a mechanismy jsou všude na světě stejné.
Střety řešily i odbory
Spory, které vycházely z kulturních rozdílů ve firmách v Česku, byly častější v průběhu devadesátých let, kdy zahraniční firmy začaly do tuzemska houfně přicházet. Postupem času si však čeští zaměstnanci svým odporem k některým praktikám vynutili změnu poměrů.
V případě asijských společností však ke změnám začalo docházet až v posledních letech. "Asijské firmy se po příchodu snažily být co nejefektivnější, a tak požadovaly od českých zaměstnanců absolutní nasazení a oddanost firmě. Prostě to, na co jsou zvyklé v Japonsku. Trvalo jim déle, než pochopily, že je tu jiná kultura," říká předseda odborového svazu KOVO Josef Sředula.
K odborovým organizacím se většinou dostaly drobné spory, kdy si zaměstnanci stěžovali na náročnou práci, na to, že se při práci nemohou napít či chodit na záchod. Problém byl i s povinným oblečením. Výraznější spory, jako třeba ty kvůli rozcvičkám, se vyřešily v rámci firmy bez účasti odborů a veřejnosti. Nešlo však jen o asijské firmy, které vyvolaly konflikty.
"Například některé německé či francouzské firmy často neuznávaly naše státní svátky jako dny pracovního volna a nutily lidi do práce," dodává Sředula. Podle odborářů však postupem času konfliktních případů ubylo a firmy pochopily, že pro dobré fungování společnosti je lepší ustoupit a více se přizpůsobit místním poměrům.
Kulturní nedorozumění může zhatit i fúzi firem
Ze vzájemného nepochopení kultur se však může zrodit i větší problém než pouze zákaz odbíhat při výrobě na toaletu či ráno vstávat na rozcvičku. Nedorozumění mezi firemními kulturami může narušit například i případné fúze firem.
Specialista na lidské zdroje a fúze poradenské firmy Ernst & Young Radek Dyntar vzpomíná na jeden případ, kdy se v rámci spojování francouzské firmy s americkou konalo jednání vrcholných manažerů obou firem ve Francii.
"Zatímco Američané přijeli dělat byznys a chtěli se zavřít do místnosti a celý den jednat, Francouzi naplánovali celodenní exkurzi města a továrny," říká Dyntar. "Američané dávali oči v sloup, už to vypadalo, že z toho nic nebude, ale nakonec se domluvili," dodává.
