Obvykle si jej najímají sami majitelé podniku. Pokud firma prochází krizí – úpadkem, snížením obratu, poklesem prodejů či nedostatkem vhodných lidí ve vedení, přichází Jiří Melničuk, aby pomohl.
„Je to dost akční a náročný proces. Když se firmu podaří postavit znovu na nohy, je to ta nejsladší odměna za dřinu a nepohodu, kterou jako krizový manažer musím neustále dokola prožívat,“ říká muž, který na jaře začal pečovat o slavného výrobce saxofonů, fléten a fagotů Amati-Denak.
Znamená váš příchod automaticky odchod zaměstnanců?
Neřekl bych, že zcela automaticky, ale odchody zaměstnanců jsou v krizovém řízení běžnou záležitostí. Především je to v důsledku úsporných opatření a zefektivňování chodu podniku.
V jakých případech vstupujete do podniku?
To je různé. Může to být situace, kdy podniku hrozí úpadek a snahou je se mu vyhnout. A naopak, jindy si firma již úpadkem prošla, získala nového vlastníka a ten potřebuje někoho, kdo mu firmu nastartuje, a jak se říká, vymete z ní pavučiny. Několikrát jsem vstoupil do firem, které v insolvenci právě byly. Zrovna nyní se podílím na záchraně Amati–Denak, která je momentálně v konkurzu.
Jiří Melničuk
|
Zachráníte legendárního výrobce dechových nástrojů?
Zachraňovat tuhle dříve slavnou firmu mě moc těší. Konkurz, ve kterém je Amati od února, je užitečným očistcem a distancem od toho, čím se firma prezentovala ještě docela nedávno. Vracíme se na trh, zvyšujeme výrobu, zefektivňujeme provoz. Na denní bázi pracujeme s cash flow, hlídáme doslova každou korunu. Dosahujeme kladných marží a bilancí, s ohledem na konkurz se v podstatě nezadlužujeme. Věřím, že Amati dostaneme z nejhoršího a předáme ji novému majiteli.
Jaké jsou obyčejně vaše první kroky?
Zajímám se ještě předtím, než se poprvé objevím ve firmě. Pročítám veřejně dostupné materiály, především ekonomické a byznysové povahy, dívám se na různé odkazy, webové stránky dané firmy. Tato teoretická připravenost je pro mě velmi důležitá, pak mohu lépe srovnávat s praxí, jakmile začnu ve firmě působit.
Pracujete sám?
Pracovat sám? To si neumím představit! Jsem si jistý, že bych takto vůbec nic nedokázal. Vybrat si ty nejlepší lidi do krizového týmu, zástupce jednotlivých profesí, to je velmi důležitý krok. V naprosté většině dávám přednost domácím pracovníkům, spoléhám se na jejich patriotismus a odbornost.
Setkáváte se i se zaměstnanci?
Ano, v různých formách. Na brífincích, kam jsou zváni všichni zaměstnanci. Oni musí vědět, kdo jsem, co mám v úmyslu, i to, že s nimi počítám. Samozřejmě, vedle toho se potkáváme v menších kolektivech, individuálně tváří v tvář či na poradách. Ne vždy řešíme příjemné věci, ale tak to prostě v krizovém řízení je.
Co od krizového manažera může řadový pracovník očekávat, a co naopak vedení?
Tohle neodlišuji. Krizový manažer by měl mít stejný metr vůči všem, bez ohledu na to, zda-li se jedná o řadového pracovníka či člena vedení. Ode mě mohou všichni očekávat stejný přístup – otevřenost, razantnost a důslednost. Na druhou stranu, mám rád otevřený dialog, radím se, diskutuji. Vyznávám vzájemnou férovost.
Radíte manažerům, jak jednat v krizovém období s lidmi?
Neradím, inspiruji. Vnímám, že mě lidé sledují a hodnotí, jak se k nim chovám, jak s nimi mluvím, jak je umím motivovat. Když to funguje, nemusím nikomu moc radit, přichází to automaticky.
Ale přece jen… je lepší lidi spíše uklidňovat, nebo být otevřený, ale za cenu bouřlivé atmosféry?
Nejsem ten, kdo chce mít z principu klid a raději utíká před problémy. Naopak. Samozřejmě, v klidu jde vše lépe, ale u problémových firem je častější vzrušenější atmosféra. Nicméně, za ta léta praxe jsem se již naučil neválčit s lidmi za každou cenu, spíš hledat konstruktivní dialog v mírnějším stylu.
Jak se k vám lidé v podniku chovají?
Vůči lidem se neprojevuji ani odměřeně, ani nepřátelsky. To platí i obráceně. Ale upřímně, určitá nedůvěra existuje vždycky. Větší tam, kde není kontakt s vedením, nejsou poskytovány informace, nekomunikuje se, nesdílí se cíle a hodnoty. Je to pokaždé velká chyba vedení. Naštěstí, jako dočasný šéf si tohle umím ohlídat a čelím tomu těmi brífinky se zaměstnanci.
Očekáváte, že teď po koronavirové odstávce budete mít víc práce?
Nemyslím si, že kvůli koronaviru nastane boom krizového managementu. Nepochybuji o tom, že u některých podniků nastanou nebo již nastaly problémy, především v oblasti odbytu. Zdravé a dobře vedené firmy by si měly s několikaměsíčním výpadkem tržeb poradit. Vedle oblasti cestovního ruchu očekávám větší komplikace v oborech automotive, kde u nás působí značné množství na sobě závislých firem.
Dokáže krizový manažer vyvést podnik z úpadku ve většině případů?
Na to neexistuje žádná rovnice. Můžete vynaložit maximální úsilí a dát do toho veškerý um, a přesto podnik nezachráníte. A naopak, jindy se tolik nenadřete a jste úspěšný.
Tušíte dopředu, jak to dopadne?
O budoucím výsledku často rozhoduje to, jestli je krizový manažer angažován včas a také, jaký prostor ke změnám mu dají. Zažil jsem vlastníky, se kterými se perfektně spolupracovalo a společný projekt byl nakonec úspěšný. Ale i ty, kterým to bylo úplně jedno a krizového manažera si pořídili jen pro své alibi před věřiteli.
Také vám občas podnik „krachne“?
Je zcela běžné, že nemáte stoprocentní úspěšnost. Někdy už není co zachraňovat a vy končíte dříve, než jste začal. Podstatné je, aby si podnik uchoval nějaký prodej a existovala alespoň malá šance na jeho růst. Právě na tom skončil krachem jeden z mých dřívějších projektů ve sklářském průmyslu. Ve druhém případě položil bazénovou firmu svým nepoctivým jednáním její majitel a já osobně jsem musel na soud podat věřitelský insolvenční návrh.
Je jedno do jakého oboru vstupujete?
Krizový manažer je univerzál, na oboru skutečně moc nezáleží. Moje postupy jsou velmi srovnatelné, ne-li totožné, bez ohledu na to, pro koho a kde pracujete. Působil jsem ve strojírenství, sklářství, stavebnictví, chemickém průmyslu, v oblasti bezpečnostních a informačních technologií. Není to tak dávno, co si mě dokonce najal jeden český sportovní svaz, který potřeboval překlenout byť krátké, ale složité období.
Jak dlouho trvá vaše práce v podniku?
Vesměs se jedná o období půl až jednoho roku.
Zajímá vás jeho další vývoj, nebo uděláte za projektem tlustou čáru a jdete do dalšího?
Mám radost, když se podniku daří. Intenzivněji to cítím u významných společností, kde jsem působil, když jim bylo nejhůř, a které dnes úspěšně fungují. Moc rád bych do této sbírky přidal i kraslickou Amati.
