Patřil jste k vysokým manažerům, kteří se v devadesátých letech pohybovali v Ústí. Sám jste také podnikal. Můžete popsat svoji kariéru?
Působil jsem v potravinářském, respektive nápojářském průmyslu. Po ukončení Vysoké školy ekonomické jsem pracoval v koncernu Lihovary a konzervárny. Původně jako výrobní dispečer, později jako vedoucí zásobování, od roku 1989 jsem byl obchodním ředitelem. V té době se struktura podniků začala měnit. V roce 1991 jsem vyhrál výběrové řízení na funkci ředitele státního podniku Fruta, tu jsem vykonával dva roky. Dále jsem pracoval jako obchodně marketingový ředitel a krátce potom jako ředitel akciové společnosti Labena (dříve Konzervárny).
V roce 1996 jsem se stal projektovým manažerem Ústeckých pivovarů a po dvou měsících pak předsedou představenstva a generálním ředitelem KB Likér. V roce 1997 jsem se stal zakládajícím předsedou představenstva Drinks Union a od roku 1999 pak generálním ředitelem Drinks Union. Od roku 2003 jsem pracoval jako prokurista. V letech 2008 a 2009 jsem byl manažer PR Drinks Union, a to už v době, kdy byla firma součástí koncernu Heineken. V roce 2009 jsem začal podnikat v oblasti PR a eventů. Poprvé jsem si podnikání v malém zkusil v 90. letech při zaměstnání o dovolené, a to v úplně jiných oborech. K této práci jsem se vlastně vrátil až v důchodovém věku.
Byl jste u privatizace pivovarů. Jak probíhala?
Kuponová privatizace začala v roce 1992 a já jsem do firmy přišel o čtyři roky později. Víte, na popsání procesu privatizace by nestačila ani celá kniha, nehledě na to, že už je to téměř 25 let a pro osvěžení paměti by bylo třeba prostudování spousty podkladů. Málokterá privatizace, zvláště u větších firem, probíhala jednoduše a přímočaře. Po kuponové privatizaci a díky prodeji akcií získaných lidmi za kupony se postupně objevily mezi akcionáři Ústeckých pivovarů privatizační fondy, banky, právnické a fyzické osoby, a dokonce i cizinci. Nedokážu říci, kolikrát se vlastnická struktura změnila, než se Ústecké pivovary dostaly do skupiny podniků propojených a financovaných Foresbankou. To na jedné straně vedlo k určité vlastnické konsolidaci a na druhé straně k neúměrnému zadlužení pivovarů, když pivovary spolufinancovaly investiční aktivity ve skupině. Nakonec zásahem České národní banky v Agrobance, která byla rovněž s Foresbankou investičně propojena, se celá vlastnická skupina kolem Ústeckých pivovarů zhroutila a pivovary zůstaly samy s rozbitou vlastnickou strukturou, s obrovskými dluhy a s minoritními podíly v různých nápojářských firmách. Tyto informace jsem však získal následně od kolegů, protože jsem nastoupil do Ústeckých pivovarů krátce předtím, než je začaly tížit splátky úvěrů a úroků z nich a ukázalo se, že nápojářské podniky, ve kterých měly Ústecké pivovary podíl, mají s dluhy podobné problémy a vyžadují finanční a obchodní stabilizaci. V představenstvu Ústeckých pivovarů jsem nepůsobil, zde jsem pouze krátce pracoval jako manažer. Později založená akciová společnost Drinks Union, kde jsem byl pět let v čele představenstva, měla v tu dobu dva akcionáře: Ústecké pivovary a Pivovary a sodovkárny Brno a.s.
Josef Vejlupek
|
Jak jste vnímal revoluci v roce 1989? V jakých kruzích jste se do té doby pohyboval?
Listopadem 1989 podle mého vyvstala obrovská příležitost změnit dosavadní osudy jednotlivcům i celé zemi. Já jsem byl normální průměrný občan. Ani straník, ani žádný disident. Angažoval jsem se v ROH ve firmě při organizování kulturních akcí, protože mě to bavilo a byla u toho sranda. Události v roce 1989 jsem s radostí přivítal, od roku 1985 to uzrávalo, což věděla většina lidí. Stačilo si poslechnout Svobodnou Evropu a mluvit s kamarády o věcech, které v novinách či televizi nebyly. Nikdo z nás ale nemohl tehdy domyslet, jak se to vše vyvine a jak to skončí.
Vnímal jste tedy situaci tak, že bolševická vláda už nebyla udržitelná?
Ono tomu tak v té době bylo vlastně i v ostatních zemích kolem nás. Polsko, NDR, o tři roky dříve stanul včele SSSR pan Gorbačov, ale i další, například pan Ševarnadze, na kterého se jaksi zapomíná, a tito pánové téměř s dvacetiletým zpožděním začali v Moskvě realizovat pražské jaro. Vzpomněl jsem si na slova jednoho důstojníka Československé armády ze srpna 1968 po okupaci naší země: „Ne, ne vážení, tohle nám nemohlo projít. Obroda musí přijít nejdříve v SSSR a to bude trvat ještě nejméně dvacet let.“ On se spletl jenom o rok!
Vraťme se k pivovarům. Jak jste se do nich dostal?
Manažerskou práci mi nabídl tehdejší generální ředitel Ústeckých pivovarů Vladimír Balach. Ústecké pivovary a nápojářské firmy kolem nich byly tehdy v komplikované situaci a pan ředitel Balach mě znal jako bývalého pracovníka Konzerváren a lihovarů (později KB Likér), znalého práce v potravinářství a nápojovém průmyslu. V té době jsem zrovna studoval krizové řízení a moc se mi to hodilo.
Jak se dostaly ústecké pivovary k panu Haganovi do Drinks Union a pak k Heinekenu?
Milan Hagan byl tehdy akcionářem Pivovarů a sodovkáren Brno, jejichž akcie vlastnily i Ústecké pivovary. Do této „zbytkové“ nápojové skupiny vedle KB Likér patřila i Limona Mnichovo Hradiště. Po tom, co majoritní podíl v Limoně postupně vykoupil jeden českolipský podnikatel a „nepřátelským způsobem“ Limonu převzal a začal řídit, přišly Ústecké pivovary o jakoukoliv možnost podílet se na vedení tohoto podniku, a tedy i o možnost zhodnocení svého minoritního podílu. Tehdejší představenstvo společnosti řešilo problém, jak uchránit hodnotu vlastněného podílu v Pivovarech a sodovkárnách Brno, které chtěl nový vlastník Limony rovněž převzít. A protože Ústecké pivovary byly zadlužené a neměly na nákup těchto akcií peníze, navrhl jsem, abychom vyjednali spojenectví s jinými akcionáři. Nakonec jsme se dohodli s doktorem Haganem a tím se nám podařilo zachránit hodnotu majetkového podílu v tomto podniku. Jak se pak ukázalo, byl to krok dobrý, protože finanční, obchodní i výrobní situaci Pivovarů a sodovkáren se podařilo stabilizovat, zatímco Limona zbankrotovala. Dlužno říci, že součástí skupiny nápojářských firem již v té době byla i firma Drinks Union, ve které měly podíl jak Ústecké pivovary, tak i Pivovary a sodovkárny Brno a jejich zástupcem v představenstvu Drinks Union se stal doktor Hagan. Ten postupně odkoupil další akciový podíl v Ústeckých pivovarech a později se stal předsedou představenstva Drinks Unionu. A zbytek příběhu je už vlastně dobře znám. Nejdříve jsme řešili otázky finanční stabilizace, poté růst podniku k cílové metě milionu hektolitrů a nakonec majetkovou konsolidaci všech nápojových firem. Prodej Heinekenu má svůj vlastní příběh.
A mohlo vůbec české pivo zůstat v českých rukách?
Pokud pomineme Budvar, který si český stát jako jediný ponechal ve vlastnictví jistě i proto, že ochranné známky Budweisser byly zapsány na Národní podnik Budvar a hrozilo, že změnou právní formy podniku na akciovou společnost by Budvar o tuto známkoprávní ochranu přišel, což by vedlo k výraznému snížení exportu Budvaru, byl Drinks Union posledním velkým pivovarským podnikem, který byl prodán světové firmě. Vydrželi jsme nejdéle v českých rukách. V té době už několik let zahraniční kapitál pumpoval do Prazdroje, Staropramenu, Starobrna či Krušovic obrovské peníze jak do technologických investic, tak do marketingu a podpory prodeje. Náš úspěch byl postaven na expanzi v gastrokanále v nejbližších teritoriích severních, středních a východních Čech a sousedního Saska a na důsledné celorepublikové distribuci našich značek přes obchodní řetězce v Česku, Německu, Rusku a Polsku. V roce 2000 jsme v Německu založili obchodní firmu Drinks Union Deutschland, díky které se za pár let stal Březňák největší dováženou značkou do Německa a je jí dodnes. Začali jsme také s licenční výrobou v Rusku, kde jsme se během dvou let stali dvojkou mezi importovanými a licenčně vyráběnými pivy, před Prazdrojem, Budvarem i Staropramenem. Drinks Union během několika málo let dosáhl svého kapacitního maxima a management stál před rozhodnutím – zda se znovu zadlužit při nutné neustálé podpoře značek, tentokráte v řádu téměř dvou miliard a vystavět novou a moderní produkční kapacitu, nebo stagnovat na dosaženém maximu. V té době přišel Heineken se svojí nabídkou a bylo učiněno rozhodnutí, které znáte. Prodej tehdy čtvrté největší pivovarské skupiny byl posledním článkem konsolidace českého trhu s pivem, byl vlastně jediným možným pokračováním nepřehlédnutelného úspěchu ústeckých piv v Česku a v zahraničí.
Jak se proměnilo pivovarnictví a ústecké pivo v devadesátých letech?
Stále sílící konkurenční prostředí doslova donutilo české výrobce zvednout a stabilizovat kvalitu piva, realizovat nejnutnější investice do technologie a silně podporovat budování pivních značek a podporovat své postavení v prodejních kanálech, když off trade zcela ovládly nadnárodní řetězce a využívaly svého vlivu na spotřebitele k cenovému tlaku na pivovary. Mnoho pivovarů tuto změnu nezvládlo. Jiné se s ní ale vypořádaly velmi dobře. Logicky nejlépe ji zvládly ty pivovary, které za sebou měly kapitálovou sílu zahraničního vlastníka. Když jsme v polovině devadesátých let přišli do Ústeckých pivovarů, prodával se Zlatopramen ve čtyřech a Březňák ve třech okresech. Když jsme firmu v roce 2008 prodávali Heinekenu, byly Zlatopramen i Březňák celostátními značkami a jsou jimi dodnes.
Tehdy jste ještě nečelili masivnímu nástupu minipivovarů. Překvapil vás jejich nárůst v novém tisicíletí?
Začátek jejich nástupu jsme zažili. Minipivovary potvrzují marketingovou teorii, která mluví o konkurenční výhodě produktu v případě, že se – v tomto případě pivo – něčím odlišuje od ostatních. Čili: každý dělá jiné pivo, a pokud je dobré a zatím jsem z minipivovarů nepotkal špatné, najde si svého zákazníka. Minipivovary jsou logickým odlišením od velkých plošně distribuovaných značek a jedinou možnou odpovědí proti konsolidaci výroby do několika málo subjektů. Tento vývoj jsme ve své strategii předpokládali.
Mluvili jsme o revoluci a můžeme se od piva k politice vrátit. Jak vnímáte současnou podobu demokracie a nástup protestních stran a hnutí, jako jsou ANO nebo Piráti?
I to je podoba demokracie. V parlamentní demokracii platí, že vládne vítěz voleb, a já s tím plně souhlasím. Demokracie není ideální, ale zatím nikdo nic lepšího nevymyslel. Demokracie nesmí přerůst v populismus. U lidí mi vždy nejvíce vadily staré jednoduché praktiky zdviženého nasliněného prstu. „Tahle parta to tu šéfuje, tak se k nim dám a budu se mít lépe než ostatní.“ To, co v tomto smyslu platilo před Listopadem, bohužel platilo i v devadesátých letech a platí pořád. My Češi nemáme skrupule. Jan Werich, se kterým jsem se osobně znal, mi jednou řekl: „Jinde se tím hnojí a polovina našeho národa tím myslí.“ Nelze však lidem poručit, co si mají myslet. Každý má právo na svůj názor. To společnost rozděluje. Ale ono to není jenom u nás. Podívejte se na rozdělenou společnost v USA, Velké Británii, Francii, v Německu, Polsku i na Slovensku.
Mnoho let se věnujete pořádání Porty, jak jste se k tomu dostal?
Jako divák jsem Portu znal od roku 1970, jako sponzor jsem s ní spolupracoval od konce 90. let. V roce 2003 a 2004 jsem se ocitl v kulturní komisi města a začal jsem externě spolupracovat s městem při slučování několika ústeckých kulturních institucí a zároveň při vzniku Kulturního střediska města Ústí nad Labem. V té době mi byla nabídnuta spolupráce ve štábu festivalu Porta. Za 15 let i tahle spolupráce měla svůj vývoj, Porta se změnila v Interportu a já jsem dnes jejím předsedou. Je to práce dobrovolná, neplacená, přináší mi starosti i uspokojení. A vrátil jsem se k jedné ze svých zálib.
