Vracet se do stejné židle pod třetího vlastníka se mu moc nechtělo. Ale jak říká, italská bankovní skupina UniCredito, která je čtvrtým největším vlastníkem bank v regionu, jej přesvědčila.
Jste zpět v Živnobance a už pod třetím vlastníkem. Změnila se?
Když jsem odcházel, s naším tehdejším vlastníkem, německou bankou BGB, vlastně nešlo komunikovat (banka se ocitla ve vážných finančních problémech, pozn. red.). Změnilo se toho dost. Například jsem měl německou smlouvu se zlatým padákem.
Italové vám padák nedali?
Italové nic takového neznají. Ale oni mají zase systém pobídek. Takže když uděláte, co máte, dostanete bonusy.
Stará Živnobanka se soustředila na privátní bankovnictví. Na Slovensku jste dělal restrukturalizaci. Teď chcete zase balíčky zaútočit na trh drobných klientů. Jak se měníte vy? To se ráno probudíte a už jste jiný, nebo trávíte spoustu času na školeních?
To je zajímavý postřeh. Na Slovensku to bylo o něčem jiném. Teď v Živnobance je to taky něco jiného, už to není o privátním bankovnictví, ale spíš o agresivnějším získávání podílu na trhu. Charakter bankovnictví je však stejný.
V něčem se musíte přizpůsobit a některé věci musíte nasát. Jiným způsobem spolupracujete s lidmi. Ale že by se člověk změnil přes noc, to ne. Dělat restrukturalizaci banky není tak těžké, jestliže máte priority. Daleko těžší je růst. A růst na takovém trhu, jako je Česko nebo Slovensko, kde je vysoká konkurence, už není tak jednoduché.
Musíte se soustředit a vytipovat si, kde je možná mezera na trhu. A v tom mi UniCredito na rozdíl od BGB pomáhá. Jim můžeme kdykoliv zavolat. První investor v bance, BHF, byl finanční investor, kterého zajímal hlavně zisk. BGB bohužel neměla moc jasnou strategii, co vlastně chce, takže si nás vůbec nevšímala. Ale UniCredito je banka, která si nás všímá hodně.
Kolik máte italských kolegů?
Jen dva. Ale Italové mají divizi, která často objíždí pobočky a pracují také s konzultanty.
Máte už nějaký produkt, který je vyloženě italský?
To se nedá tak říct. Je to spíš záležitost zemí. Třeba se něco vymyslelo v jejich polské pobočce, a pak se to převádí sem. Italové jsou dobří v řízení prodeje.
Jak se změnili zaměstnanci v bance? Stačí novému stylu?
Ty, kteří na to nestačí, vyměníme a ty, kteří potřebují zaškolit, zaškolíme. Děláme změny v celém systému: v přístupu ke klientům, v prodeji. Nenabíráme lidi jenom z bankovnictví, ale i z pojišťovnictví nebo od mobilních operátorů. Potřebujeme naše lidi dostat ven z banky, aby chodili za klienty.
V čem spočívá váš souboj na trhu teď, když se noví vlastníci usadili?
Máme tady tři velké banky, ty mají 60 až 70 procent trhu, pak střední jako HVB a potom jsou tu ty menší. Souboj probíhá mezi menšími, které se snaží dostat nahoru, a ty velké se snaží své pozice bránit.
Jak chcete předstihnout HVB?
Konkrétně růstem, tj. kombinací organického růstu a akvizicí. Ale víme, že tady už na trhu bank nemáme co koupit. Zajímáme se však o firmy v oblasti leasingu, factoringu, consumer bankingu.
Jakými zbraněmi chcete bojovat?
My už nemůžeme překvapit nějakým úžasným produktem. Samozřejmě, máme v hlavě pár takových, které by mohly být něčím nové. Kde se můžeme odlišovat, je balíčkování a přístup k lidem.
Ale není to riziko, když lidé čím dál méně chodí do poboček?
Naši lidé musí chodit za klienty. Přemýšlíme o koupi sítě poradců nebo pojišťovacích agentů. Ne že bychom jen chodili po domácnostech, dá se využívat i různých akcí.
Jak ty nové klienty najdete?
Jsou už určité databáze, průzkumy trhu, údaje o klientech, kteří dosahují příjmu nad 30 tisíc korun. My jsme třeba využili databáze, která tady byla a nikdo si na ni nevzpomněl: databáze tuzexových účtů.
Ležela tady v bance a ani nás nenapadlo s ní něco dělat. A zjistili jsme, že tyto klienty můžeme oslovit a nabídnout jim nějaké produkty. V této databázi bylo asi 200 tisíc klientů. Klienty také můžeme najít při spolupráci s telekomunikačními firmami.
Banky tvrdí, že omezují financování podniků. Vy se však podílíte na financování hokejové haly Sazky.
My s nimi pouze jednáme. Předkládáme nějaké podmínky, které klient buď přijme, nebo ne.
Nebojíte se toho úvěru, když klient sám připouští, že hala nevydělá?
Kdokoli tady postaví hokejovou halu, nevydělá na tom. Jediné, co stavbu jistí, je, že to vytáhne z cash-flow Sazky. A zatím první propočty naznačují, že by to mělo jít.
Ale Sazka má přece své cash-flow blokované tím, že zisky musí posílat na předem určené účely sportu.
Ono je to složitější. Dá se to vymyslet. My chceme získat absolutní kontrolu nad toky peněz Sazky.
Co je na něm nejasného?
Já bych to nerozebíral, ale jsme v jednání s dalšími bankami.
Co připadá vašim akcionářům jako strategicky nejzajímavější oblast ve střední a východní Evropě?
Oni vycházejí z porovnávání čísel v EU a střední Evropě: počty kreditních karet, zůstatky na účtech atd. Takže z toho vidí, že růst tady musí být. Ekonomika poroste, po vstupu do EU by měla růst o to víc, a tak se sbližovat s EU, zatímco v jejich zemi už ten potenciál takový není.
Vyplývá z jejich analýzy, že budeme bohatnout?
Ukazatele porostou. Třeba spotřební úvěry rostou, ale zdaleka nedosahují takových parametrů jako třeba v Německu či ve Francii. Je otázka, jestli mohou takto růst, jestli to lidé unesou. Na tom určitě něco je. Ale z pohledu růstu tady je určitě obrovský prostor.
