Jiří Devát v minulosti řídil takové firmy, jako jsou Microsoft a Cisco Systems. Podílel se také na transformaci Českých aerolinií. Dnes vedle vlastního podnikaní spolupracuje se společností IdeaSense, ve které se zaměřuje na strategické scénáře rozvoje a budování firemní kultury. A tak navštěvuje firmu od firmy a pomáhá jim být lepšími zaměstnavateli. Jak se mu to daří?
Jaké firmy vás kontaktují?
Naše společnost pomáhá firmám se zaváděním nových produktů nebo služeb na trh. Tedy firma tuší, že se na trhu něco děje, že jí čeká změna, a že bude muset přijít s novou službou nebo novým produktem. Od nás chce zjistit, jak tento produkt či službu bude vnímat koncový zákazník a jak ji uvést na trh. Jenže často zjistí, že hlavní brzdou inovační změny je firma samotná. Respektive její zaměstnanci. Z podstaty platí, že lidé nechtějí něco měnit, když to funguje. Zvlášť, když některé změny ve firmě nechápou nebo se jim nelíbí.
Jiří Devát
|
Proč se musí firmám ukazovat, jak zlepšit náladu zaměstnanců? Proč na to nepřijdou samy?
Klíčovým problémem firem je, že si management často nevšimne změny okolního prostředí. Často ho tvoří lidé, kteří ve firmě nějak vyrostli, šplhali na svůj post deset patnáct let, a věří, že principy, které je vynesly na vrchol, jsou stále platné. Jenže deset let je dlouhá doba a za tu dobu se třetina, možná polovina lidí obměnila. A změnila se nejen firma, ale i trh práce. Čím dál víc oborů ztrácí hranice, například telekomunikace přebírají IT firmy, stejně tak pronikají do finančnictví. Zdravotnictví je stále více o službách než jen o odbornosti. Tudíž se na to „vedení“ lidí musí jít jinak.
Jak?
Šéfové by měli aktivně pracovat na firemní kultuře, a to nezávisle na tom, jestli se ekonomice bude nebo nebude dařit. Zájem o přenastavení hodnot bude v budoucnu pokračovat. Nejde jen o okamžitou potřebu. Není to tak, že pokud příští rok přijde recese, tak že firmy řeknou, fajn, už to nemusíme řešit, stejně budeme propouštět. Tím, jak se obory prolínají, jak technologie proměnily práci, tak to vše vede k tomu, že změna je nutná. Prostě velké pomníky, sochy reprezentující minulé úspěchy firmy, už nefungují a firmy si to musí uvědomit.
Nestačí přidat peníze a nabídnou super benefity? Řada firem se touto cestou teď ubírá.
V žebříčku štěstí je ohodnocení důležité, ale není na předních místech. V posledních letech opravdu došlo k obrovské expanzi benefitů, kdy méně uvědomělé firmy bojovaly na trhu práce tak, že jimi zaměstnance uplácely. Nabídly stravenky za stovku, fotbálek, masáže. Jenže v určité fázi bonusy přestávají fungovat. Lidé nám řeknou: fotbálek dobrý, stravenky dobrý, manželka je spokojená, že si může na moje firemní konto zajít na masáž, ale kvůli té masáži já tady nebudu. Lidé chtějí pracovat pro dobrého zaměstnavatele, chtějí mít smysluplnou práci a cítit, že se v té práci někam posouvají.
Jak tedy konkrétně vypadá vaše práce ve firmách?
Když firma požádá o inovaci zaměstnaneckého prostředí, začínáme rozhovory. To je naprosto zásadní část. Povídáme si s desítkami zaměstnanců na různých úrovních, s různým zaměřením, s různou délkou pobytu ve firmě a snažíme se hledat klíčová témata, která jsou pro ně důležitá.
Jsou lidé v rozhovorech otevření?
Na začátku je potřeba překonat bariéry. Jde o individuální rozhovory. Vysvětlím, kdo jsem a jaké mám zkušenosti, aby dotazovaný nabyl důvěru. A postupně se nořím do jeho prostředí a pocitů. Ptám se třeba na to, jak se do firmy dostal, jakými pozicemi prošel, jaká pozice pro něj byla fajn, jak vznikaly vztahy s manažery, jestli mu pomáhali. Později se ptám více otevřeně - co mu brání v práci, jaké jsou překážky, které vnímá, které věci ho naopak baví. Nebo jak by podle něj měla ideální firma vypadat.
NepřehlédněteV rubrice Práce a podnikání přinášíme rozhovory s odborníky z různých odvětví. Problém s nedostatkem lidí nemáme. Jsme totiž atraktivní, říká šéf SAP  |
Co nejvíce zaměstnancům vadí?
Mezi top pěti tématy jsou vztahy - já versus manažer a spolupráce s kolegy napříč firmou. Další téma, které se opakuje, a bývá pro vedení firem překvapující, je otázka smysluplnosti práce. Lidé hodně řeší, zda práci, kterou vykonávají, má pro firmu nějakou hodnotu, kde ta hodnota je a jestli hodnotu někdo dokáže rozpoznat. S tím souvisí osobní rozvoj, tedy otázka: pomáhá mi firma využít můj potenciál, cítím, že se někam posouvám? Tohle jsou křehké věci, které nejde vyřešit tím, že do popisu práce napíšu, že vyplňování tabulek má význam pro finanční oddělení.
Co ještě?
Opakuje se také téma pracovního prostředí. Jak se mění doba, nastupují nové generace, tak se názory na podobu pracovního prostředí výrazně mění. Nelze použít stejné kanceláře pro všechny zaměstnance, firmy v tom musí být flexibilnější. Někomu umožnit práci mimo kancelář, někomu zase zajistit, aby měl v kanceláři klid, jiné mu dělá dobře práce z domova. Nelze na všechny použít jeden mustr.
Co následuje po rozhovorech?
Analytická část, kdy si rozhovory znovu přehráváme, pokud je máme natočené na video, tak sledujeme i řeč těla dotazovaných. Pak sepíšeme hlavní témata, která se opakují a jdeme s nimi za top managementem firmy. Manažeři občas reagují tak, že takhle to u nich nefunguje, že jde asi o jinou firmu. Realita je vždy odlišná od toho, co si vedení firem myslí.
Musíte se tedy na problematických bodech shodnout, abyste postoupili dál.
Ano, a většinou se to daří. Pak už s týmem lidí z firmy sedíme nad jednotlivými tématy a hledáme recept, jak je řešit. Takže například víme, že mnohým zaměstnancům vadí pracovní prostředí. Můžeme tedy kanceláře přemalovat nebo je přestavit, nebo začneme více pracovat v hubech. Padají nápady, které by mohly pomoci. A s těmi jdeme zase za zaměstnanci.
Ověříte, zda se jim nápady líbí?
A zda to opravdu chtějí. Popíšeme jim, jak by to mohlo vypadat. Jde už vlastně o takové prototypy. Ale nestačí nám jen jejich ano, či ne. S těmito nápady je necháme obchodovat.
Jak obchodovat?
Podobně jako na burze. Dostanou hromádku fiktivních peněz a za ty nakupují nápady, které si myslí, že budou nejúspěšnější. Ne ty, které se jim osobně nejvíce líbí. Akcie také nekupujete podle toho, jak se vám líbí firma. Využíváme teorie prediktivních trhů, tedy měření potencionální úspěšnosti čehokoliv.
Takže zaměstnanci investují do nápadů změn uvnitř firmy?
Ano a po pár dnech vidí, jak se trh nápadů vyvíjí. Zjistí třeba, že do určitého nápadu investovali sami, že o něj není zájem, tak ten nápad prodají a peníze vloží do jiného, kterému se dobře daří. Velmi čistě se vyfiltrují nápady s úspěšností vyšší než 70 %.
Jak dlouho takový výzkum spokojenosti trvá?
Do několika měsíců firmám předáme návod, jak se stát lepší firmou. Firmou, ve které budou zaměstnanci spokojenější a loajálnější. A tedy i ochotnější přistoupit na zavádění nových služeb či produktů.
