Situaci, kdy finanční odměna či pobídka vede k tomu, že motivaci vykonávat určitý úkol snižuje, nebo dokonce dlouhodobě ničí, označuje psychologie jako efekt „motivačního vytěsnění“.
Štve vás kolega, který nepracuje dobře? Máte to říct šéfovi anebo si raději rovnou na internetovém pracovním portálu jobDNES.cz hledat novou práci? |
Efekt byl opakovaně prokázán experimentálně, nejčastěji ve formě pokusů, které zkoumaly výsledky týmů a jednotlivců, kteří měli vyřešit zajímavé úkoly, například hádanky. Když zadání řešili jen na základě svého zájmu, dosahovali lepších výsledků, než pokud do jejich motivace vstoupila finanční odměna. Příslib odměny za jejich úspěšné vyřešení při opakovaném provádění úkolů jejich výsledky dokonce často snížil.
Tyto experimenty poukázaly na fakt, kterého jsme často svědky v každodenní praxi. A sice na to, že jsou situace, kdy finanční pobídky příliš nepůsobí nebo jsou dokonce kontraproduktivní.
Motivace vnitřní a vnější
K pochopení, proč tomu tak je, je třeba porozumět dvěma odlišným motivačním silám, které naše jednání ovlivňují. A to motivaci vnější a vnitřní.
Vnější motivace je odměnou za provedenou činnost, nejčastěji vykonanou práci. V praxi má většinou podobu zvýšení platu, vyplacení bonusu nebo povýšení. Vnitřní motivace je odměnou, kterou nám přináší činnost jako taková, nejčastěji tím, že je zábavná či zajímavá, umožňuje nám vidět, čeho jsme dosáhli, a zvyšuje tak naši pýchu na sebe sama.
Jan Urban
 |
K provádění činností, které jsou „vnitřně motivující“ tak většinou žádnou vnější motivaci nepotřebujeme. Platí to od dětství a funguje po celý život. Dítě, které je v zajetí hry, k ní nemusíme nijak motivovat (například tím, že bychom mu za to slibovali novou hračku), a dospělý, kterého těší jeho koníček, například běhání v přírodě, se mu bude věnovat i tehdy, kdy mu za něj nevyplatíme žádný bonus.
Vhodně stanovená vnější odměna naši výkonnost nesporně v řadě situací stimuluje, a je tak důležitým katalyzátorem motivace. Platí to však především u činností, pracovních i dalších, které nám žádné zvláštní potěšení nepřinášejí, ať již proto, že nejsou příliš zajímavé nebo jsou dokonce nepříjemné.
Na půdě organizací jde přitom často o činnosti, jejichž zajímavost snižuje zcela zbytečně fakt, že je nemůžeme vykonávat s jistou mírou samostatnosti a nezávislosti, odpovídající našim schopnostem. Pokud by k tomu nedocházelo, byla by naše motivace k jejich provádění často vyšší, než je tomu v případě, kdy za ně jsme odměňováni finančně.
Efekt „motivačního vytěsnění“
Podstata tohoto efektu spočívá v tom, že u činností, jež jsou pro nás zajímavé, vede vnější motivace, tedy finanční pobídka, paradoxně spíše k tomu, že naši vnitřní motivaci snižuje. Mnohdy tak snižuje i celkovou motivaci, se kterou danou činnost či úkol vykonáváme.
Příkladů je řada. Představte si, že jdete po ulici a všimnete si slepého člověka, který se ji snaží přejít. Ve snaze pomoci k němu přispěcháte, uchopíte ho za ruku a převedete ho na druhou stranu.
Co kdyby však daný slepec, v okamžiku, kdy se mu snažíte pomoci, otevřel peněženku a snažil se vám za vaše úsilí zaplatit? Cítili byste i tehdy stejnou motivaci mu pomoci? A pokud byste věděli, že v podobné situaci budou takto reagovat i jiní handicapovaní, kterým jste připraveni podat pomocnou ruku, zůstalo by vaše odhodlání pomoci jim beze změny? Nebo byste se cítili spíše dotčeni, možná dokonce uraženi, protože to, co jste vykonali nebo vykonat chtěli, jste provedli z dobré vůle, bez očekávání odměny.
Efekt motivačního vytěsnění nemusí přitom působit vždy okamžitě, tedy tak, jako v předchozím případě. Mnohdy funguje spíše jako nenápadný a pomalý „motivační jed“, který mění naše pojetí sebe sama, a naši vnitřní motivaci tak bez našeho vědomí postupně ničí.
Příkladem je člověk, který rád hraje na housle. Neživí se tím, je to jeho koníček, hraní ho baví, jeho motivace je čistě vnitřní. Ke své smůle však získá nového souseda, který miluje hudbu, a rozhodne se jeho hraní podpořit. Za každou hodinu, kdy hraje, mu chce vyplatit určitou odměnu.
Náš člověk s odměnou souhlasí, protože mu připadá jako výborná příležitost získat za to, co ho baví, i peníze. Symbióza sousedů tak po určitou dobu trvá. Soused si užívá sladké tóny hudby, zatímco náš člověk si svým hraním slušně přivydělává.
Po čase se však soused odstěhuje, a náš hráč svou odměnu ztratí. A když příště vezme housle do ruky, zjistí, že svou původní lásku k nástroji již tak silně necítí. „Proč už se mi hraní na housle nezdá být příjemné?“, diví se. Jako by mu na něm najednou něco scházelo. Příčinou byl efekt „motivačního vytěsnění“, jež jeho vnitřní motivaci hrát oslabil a možná dokonce zničil.
Proč efekt působí
Když vykonáváme činnost, která nás z nejrůznějších důvodů baví, a přináší potěšení, zpravidla se na ni i plně soustředíme. Je-li však tatáž činnost provázena odměnou, pak naše pozornost, věnovaná činnosti jako takové, klesá. Nahrazuje ji pozornost věnovaná odměně, tomu, abychom ji skutečně získali či tomu, aby tato odměna byla co nejvyšší. Činnost jako taková se pro nás stává vedlejší, a na jejím provedení nám možná už dokonce ani tolik nezáleží.
Časem se tak může stát, že získávaná odměna se ve srovnání se spokojeností z vlastní činnosti stává důležitější. Namísto důvodů, ze kterých jsme činnost v minulosti vykonávali, se již jen těšíme na pobídku, kterou za ni získáme. Vnitřní motivace, se kterou jsme činnost vykonávali, se změnila v motivaci vnější.
Když po čase dojde k tomu, že se vnější odměna z nejrůznějšího důvodu vytratí nebo klesne, naše motivace provádět danou činnost, která je již především vnější, opadne. Činnost, kterou jsme měli rádi, už vykonáváme téměř bez chuti, jen jako monotónní rutinu, a co nás k ní vede, je možná již jen hrozba, že pokud bychom ji nevykonaly, mohli bychom mít problém.
Nejčastější situace, kdy vnitřní motivace trpí
Vnitřní motivace je téměř vždy lepší, než motivace vnější. Je spojena s vyšším zájmem i s větší odpovědností. Ty totiž vnější motivace dokáže vytvořit jen zřídka. Příkladů bezděčného potlačení vnitřní motivace, vedených snahou nahradit ji „silnější“ motivací či pobídkou vnější, je však celá řada.
Častým příkladem potlačení vnitřní motivace je školství. Děti, zejména v raném věku, jsou přirozeně zvídavé. Světu kolem sebe se snaží porozumět, a téměř jakýkoli předmět, který chtějí pochopit, si dokážou změnit v hračku.
Jejich touhu vědět, tedy vnitřní motivaci poznat svět, však vzdělávací systém nahrazuje, a zpravidla i potlačuje, motivací vnější, tedy snahou o lepší známky či dosažení co nejlepšího výsledku ve zkouškách. K využívání vnější motivace dochází přitom často i proto, že výuka není sama o sobě příliš zajímavá, a to přesto, že by zajímavá být mohla.
K rozmělňování vnitřní motivace může docházet i ve sféře dobrovolnictví, motivovaného radostí z možnosti pomáhat druhým. Platby za dobrovolnictví mohou totiž tuto motivaci potlačit. Totéž platí i pro některé formy umění. Platba za ně nás může vést totiž nutit k tomu, že provádíme i činnosti, které vykonávat nechceme, protože nám žádné zvláštní potěšení nepřinášejí. Naši vnitřní motivaci, ale i kvalitu činnosti, tak může potlačovat.
V neposlední řadě působí efekt „motivačního vytěsňování“ v organizacích. Dochází k tomu všude tam, kde vedoucí nebo organizace význam vnitřní motivace podceňují nebo nechápou.
Jak se “motivačnímu vytěsňování“ vyhnout
Využívání vnitřní motivace, a snaha tuto motivaci neničit, neznamená, že by lidé neměli za svou práci získávat adekvátní finanční odměnu. Znamená, že bychom vnější pobídky, podporující jejich motivaci, měli využívat především tam, kde vnitřní motivace nepůsobí.
V praxi to znamená vyhnout se pobídkám za úkoly, které zaměstnance přirozeně baví a vykonávají rádi, a to i v situacích, kdy se jedná o úkoly složité nebo odborně náročné. Náročné úkoly, vyžadující zvýšené schopnosti, jsou totiž často právě ty, u kterých je vnitřní motivace k jejich provedení nejvyšší.
Pobídky je třeba zaměřit především na úkoly, které jsou svou povahou nepříjemné, rutinní, nezajímavé apod., kterých se nikdo nechce chopit nebo které dokonce většina lidí nenávidí. Odměňovat je však třeba za dosažené výsledky, nikoli za činnost.
Úkolem vedoucího je snažit se i o to, aby úkolů a situací, které zaměstnance baví, a posilují jeho vnitřní motivaci, bylo co nejvíce. Dosáhnout toho nemusí být příliš složité. Cestou k tomu bývají vyšší rozhodovací pravomoci lidí, vyšší samostatnost v provádění úkolů, vyšší důvěra v jejich schopnosti, nižší sklon vedoucího propadat „mikromanagementu“, ale i možnost pracovat v prostředí, ve kterém lidé nenarážejí na zbytečné organizační překážky a nejrůznější byrokratická omezení.
