Inflace je pro spotřebitele dnes téma číslo jedna. Vy prodáváte základní produkty, které musí kupovat každý, tedy potraviny. Jak se s inflací pere Rohlík? A ještě podstatnější otázka: jak se s ní perou jeho zákazníci?
Inflaci, ale i ceny energií nakonec zvládáme jen tak dobře jako naši zákazníci. Jsme si toho vědomi, proto jsme jim vyšli aktivně vstříc. Stále držíme cenové stropy na 14 nejzákladnějších potravin, které jsme nastavili loni v září. Původně jsme měli v plánu zastropovat potraviny do Velikonoc, nyní jsme se rozhodli prodloužit zastropování do konce letních prázdnin. Chceme, aby se lidé, i když třeba kvůli aktuální situaci více šetří, nemuseli omezovat v nákupu potravin.
Slyší na to Češi?
Máme pozitivní reakce. Jde o produkty jako olej, mouka, šunka, mléčné výrobky, toaletní papír a další, věci, které si člověk musí kupovat pravidelně. Tím jejich rozpočet alespoň částečně odstíníme od rapidního zdražování potravin. Kromě toho máme například pro rodiče s dětmi cashback v rámci klubu Rohlíček.
Proč jste na taková opatření vůbec přistoupili? Přece jen šlo o závazek na půl roku dopředu, nemohli jste vědět, jak bude situace vypadat za šest, sedm měsíců. I u zdravé firmy to může být poměrně risk.
To je sice pravda, ale máme v DNA naší firmy zodpovědnost. Naši zákazníci jsou důvod, proč jsme se propracovali skrze složité začátky firmy a nyní můžeme růst. Když ekonomická situace vytváří složité podmínky pro ně, je pro nás automatické, že pomůžeme zase my jim. Meziročně ceny potravin povyrostly o 30 procent, ale s tím si Rohlík ještě chvíli poradí. Teď je pro nás zásadní, aby byly dopady na zákazníky co nejmenší.
Mluvil jste o vybraných 14 produktech, celkově jich ale nabízíte 22 tisíc.
To ano, ale proto jsme šli ještě o krok dál. Vybrali jsme dalších tisíc základních výrobků, které porovnáváme s běžnými cenami konkurence. Máme to nastavené tak, aby přinejhorším byla naše cena stejná, ve většině případů ale spíše lepší. Máme také privátní značky, ty jsou obrovským trendem u prodejců potravin.
Ti se tak snaží nabídnout zákazníkovi dobrou kvalitu za dobrou cenu a zároveň si tím budovat vlastní značku. U nás je základní princip stejný, ale snažíme se jít o krok dál. Vezmu jako příklad mléko: plnotučné má 3,5 procenta tuku, naše má 3,8 procenta. Kvalita je tedy lepší, ale cena je srovnaná na konkurenci. Naší základní filozofií je být buď o něco kvalitnější, nebo ve stejné kvalitě o trochu levnější.
Martin Beháň (43)
|
Za covidu zaznamenala dovážka potravin rozmach, díky tomu jste rostli. Nepřicházíte teď o část zákazníků, když si mohou do kamenného obchodu zajet sami?
U nás se tento trend neprojevil. Jistě, malá skupina lidí se rozhodla začít zase nakupovat sama v kamenných obchodech, u nás nakupovali, protože neměli na výběr. Ale vidíme, že se nám je podařilo nahradit a naše zákaznická báze roste meziročně v procentech o dvouciferná čísla. To je úžasný výsledek.
Na online nákupy potravin si zvykli?
To je také možné, ale stojí za tím i kontinuální zlepšování našich služeb. Například v Praze a Brně už dnes máme expresní rozvoz do 60 minut a rozšířili jsme i expresní rozvoz do 90 minut. Logicky nám přibývají zákazníci i tím, jak „odemykáme“ další regiony, kde k menším městům přidružujeme i okolní vesnice. Tam vidíme po našich službách velkou poptávku.
Já žiji v Praze a nezřídka se stane, že si odpoledne objednám expres, ale Rohlík zvládá doručit pouze ve standardním čase.
Jsme si vědomi, že se nám to stávalo do konce minulého roku, kdy jsme měli expresy na 70 procentech z celkové kapacity. Ale od ledna se naše dostupnost pohybuje na 90 procentech. Expres není nicméně dostupný všude, nemůže být, jde pouze do 45 minut od skladu, protože potřebujeme čas na jízdu.
Kde expres lidé nejvíc využívají? Předpokládám, že to budou větší města, kde lidé vydělávají víc peněz. Ona ta služba samozřejmě také něco stojí.
Stojí, ale ve skutečnosti to tak není. V rámci premium účtu například máme čtyři expresy zdarma. Naším nejobvyklejším zákazníkem jsou rodiny s dětmi. Ty najdete všude jak z hlediska bydliště, tak v různých příjmových skupinách.
Řekl bych, že dobře vyvažujeme to, zda konkurovat cenou, nebo kvalitou. Díky tomu máme zákaznickou skupinu třeba i mezi seniory, kteří si mohou nákup objednat po telefonu a v určité hodiny jim ho i doručíme zdarma. Ostatně musíme reagovat i na současnou inflaci. Nechceme, aby se pro někoho naše služba stala nedostupnou.
Rohlík platí za dynamicky rostoucí firmu, kam chcete růst dál? Budete přidávat sklady?
V současnosti máme tři sklady v okolí Prahy a jeden v Brně. Zní to sice pragocentricky, ale reálně rozvážíme z pražských skladů v okruhu 150 kilometrů. V Brně si takový rozptyl zatím dovolit nemůžeme. Už nyní tam v nejžádanějších časech jsme na hraně toho, co se dá zvládnout. Nově uvažujeme nad posílením Moravskoslezského kraje a hledáme možnosti, jak tam expandovat co nejrychleji.
Rohlík investuje osm milionů do vlastní pekárny. Rozšíří stávající nabídku |
Praha a Brno, tomu se dá rozumět, je to velká kupní síla. Ale vyplatí se vám expandovat i do regionů?
Velká poptávka je třeba v jižních, severních i západních Čechách. Lidé tam lační po alternativách, které v tuto chvíli v kamenných obchodech nenaleznou. Máte zavedené řetězce, ale k ničemu speciálnímu jako ve velkých městech se z hlediska potravin nedostanete. V jižních Čechách zatím nedovážíme domů, ale nastavili jsme alespoň službu Rohlík Point, kdy dovážíme na předem daná místa, kam si můžete pro nákup dojet.
Je vaším cílem dovážet všude?
Dlouhodobě ano, ale je to ještě otázka několika let. Samozřejmě Rohlík Pointy budou takový náš předvoj, než se všude dostaneme i s dodávkami domů.
Kde jsou teď hranice, o kterých jste mluvil?
To jsme si ozkoušeli na Vánoce, odbavili jsme přes 31 tisíc objednávek během 22. a 23. prosince. To je zatím nejlepší výsledek. My ale neusínáme na vavřínech. To by v našem byznyse ani nešlo.
Prodejci elektroniky hlásí meziroční propady až o 30 procent, vy nikoli. Jak to?
Myslím, že to vychází z toho, že my prodáváme potraviny. To je skupina produktů, na které většinou lidi nešetří mezi prvními. Je tak logické, že klesají spíše obchody, které neprodávají potraviny, ostatně to vidíme i u kamenných obchodů. Hodně s tím ale zamíchal covid. Kvůli němu se do sféry e-commerce nahrnulo obrovské množství firem, které ale neměly s prodejem po internetu žádné pořádné know-how, ať už technologické nebo byznysové.
Nebylo to jejich vinou, zkrátka neměly jinou možnost. Jenže svoje modely postavily na těch nejjednodušších řešeních, a to se ukázalo z dlouhodobého hlediska jako neudržitelné. Dnes už nejsou schopni konkurovat zaběhlým e-shopům.
Přesto se muselo změnit i chování typického zákazníka Rohlíku.
To ano. Nejde ani tolik o to, že by si vybírali jiný sortiment zboží, spíše nakupují méně často, zato ve větších objemech. Stejný trend ale můžeme pozorovat i v kamenných obchodech. Vidíme také mírný nárůst u prodejů ze slevových akcí, tam jsme se vyšplhali zhruba k 12 procentům, podobně jsme na tom s našimi privátními značkami.
Rohlík nasazuje rychlé roboty. Ve skladu kompletují bezchybně objednávky |
Již před lety jste zavedli privátní značky. Jak se vám to osvědčilo?
Privátní značky jsou dnes už běžná věc, jejich primárním cílem je samozřejmě budování brandu a znalost značky u zákazníků. U nás je to ale navíc provázáno s rovnováhou mezi kvalitou a cenou, o které jsem mluvil. Naše privátní značky jdou hodně po ose základních potřeb.
Je to dlouhodobá strategie? Budou přibývat vlastní značky?
Ano, dál budeme rozvíjet naše značky. Máme ještě Rohlíkovu pekárnu, která ale není tak úplně privátní značkou. Právě pečivo je velmi specifický produkt, protože čerstvost u něj hraje obrovskou roli, a to samozřejmě vytváří nárok na logistiku. My si proto velkou část sortimentu pečiva pečeme sami přímo ve skladech, velkou pekárnu budeme v dubnu otevírat v Chrášťanech u Prahy.
Strategie je opět jít o kus dál. Většina kamenných obchodů vlastní pekárnu nemá. U nás je možná naopak díky vlastním pekařům dovézt ještě teplé pečivo ráno, v poledne i večer.
Máte ale i spolupráci s malými výrobci, nejde to proti sobě?
Nejde. Ovoce a zelenina nebo pečivo je toho nejlepším případem. Spolupracujeme třeba s Merhautovým pekařstvím, prodáváme výrobky z pekáren jako Eska, Artic Bakehouse a další. Jenže je u nás po jejich výrobcích taková poptávka, že nám někdy ani nemohou vyjít kapacitně vstříc. Takže prostoru je tam dost pro všechny.
Jezdíte s auty po republice, máte desítky tisíc výrobků. To je slušná ekologická stopa. Jak řešíte dnes tolik skloňovanou udržitelnost?
V tomto směru jsme hodně aktivní. Nejde totiž zůstat pozadu, zákazníci se mění. Mladší generace například ochranu životního prostředí bere velmi vážně a my na ten trend odpovídáme. Celá flotila našich vozů jezdí na CNG, část už jsou dokonce elektroauta. Dlouhodobě směřujeme ke stovce procent.
Klíčová je ale logistika. Vezměte si, že náš řidič na jedné trase obslouží průměrně 13 zákazníků, přičemž mezi dvěma z nich ujede asi 7 kilometrů. Se 100 najetými kilometry tak 13 domácností dostane nákup. A teď ty lidi posaďte do aut a nechte je jet nakoupit sami, dostanete se na naježděný trojnásobek. A to ani nemluvím o tom, že my provozujeme čtyři sklady, a to je všechno. Srovnávat nás s řetězcem, který má stovky vyhřívaných a osvětlených prodejen, snad ani nejde.
