Svět se sice stále více globalizuje a kulturní rozdíly už tolik nepřekvapí, přesto v nadnárodních firmách nezřídka dochází ke střetu národních kultur na pracovišti.
Své o tom vědí čeští manažeři v zahraničí, stejně jako jejich zahraniční kolegové v Česku. Stačí nepatřičné gesto, nevhodné chování, přílišná vřelost, či naopak odměřenost a nedorozumění je na světě. Svou roli stále někde hrají předsudky vůči různým náboženstvím, barvě pleti či etnickému původu. Příkladů nepochopení kulturních rozdílů v rámci byznysu je celá řada.
"Řada společností nutila v Rusku své zaměstnance, aby se na zákazníky usmívali. Rusové vám ale vysvětlí, že tady se nikdo na nikoho jen tak neusmívá. Dokonce i někteří klienti na to reagují s podezřením, nebo dokonce podrážděně," říká k tomu Petr Janák, personální šéf skupiny PPF, která má značnou část svých aktivit v postsovětských republikách. Na druhé straně Janák vyvrací některé zažité představy o Rusku.
"Nikdy jsem nezažil, aby se na schůzce nebo při jednání pil alkohol. Nicméně po uzavření obchodu se očekává večerní banket, kde je množství alkoholu nepředvídatelné a velmi často značné," dodává s úsměvem Janák.
Asie je zcela jiný svět
Rusové také často při jednáních řeší raději koncepce než detaily. I to může některým, zvláště anglosaským firmám dělat potíže.
Na ještě větší kulturní propast mohou narazit zahraniční firmy ve střední a východní Asii.
"Asie je opravdu jiný svět. Základy kultury jsou odlišné, ovlivněné jinými náboženstvími. Obtížně rozeznáváme i základní verbální a nonverbální signály v komunikaci," vysvětluje vrchní personalista PPF, která patří nejbohatšímu Čechovi Petru Kellnerovi.
Naráží především na princip "zachování tváře," ze které český manažer často nepozná, co si jeho asijský protějšek myslí. To je příznačné především pro Čínu, ale také pro Japonsko. Své o tom ví bývalý šéf Sony pro Česko Daniel Svoboda. Podle něj se především při jednáních na nejvyšší úrovni s tokijskou centrálou bez pochopení tamní kultury neobejdete.
"To, že nejvyšší šéf Sony při jednání vypadá, jako že spí, může některé neznalé manažery rozhodit. On ale poslouchá, většinou sám během velkého jednání nic neřekne," vysvětluje Svoboda.
Na hromadných jednáních japonských firem prý mluví převážně mladí manažeři, ti většinu témat odprezentují, staří a zkušení ředitelé jen poslouchají. Rozhodnutí však většinou udělají právě ti zkušení, a to až v zákulisí.
"Často se vše řeší nekonfliktně, čeká se na shodu všech. To ale občas způsobí, že řešení problémů není zrovna nejrychlejší," uzavírá Daniel Svoboda.
O Asiatech se také ví, že neumějí říkat ne a ze zdvořilosti na všechno říkají ano.
"Naučit se rozeznat, které ano skutečně znamená ano, je úkol téměř nadlidský. Asiati neradi říkají ne, a přestože je tento fakt notoricky známý, dnes a denně narážíme na problémy v rozeznávání skutečně dosažené shody," dodává Janák. Ale rozdílné pojetí firemní kultury a různých zvyklostí je možné pozorovat i v samotné "jednotné" Evropě.
Tak třeba Němci jsou pověstní svou precizností, lpěním na detailech a hluboké systematičnosti. I zde se samotné rozhodování vyznačuje značnou zdlouhavostí.
O Francouzích se zase říká, že v rámci firem jsou uzavření, šéfové se s podřízenými prakticky nebaví. Trvají na znalosti francouzského jazyka, také na tradici a historii firmy. Cizinec se často velmi těžko prosazuje do vedení firmy.
"Já nerad nálepkuji, často jde o nepodložené stereotypy. Kdybych ale měl, tak řeknu, že Francouzi jsou elitáři, "správná škola" u nich hodně znamená. Němci jsou detailisté a Američané mají brutálně otevřený feedback a jsou soutěživí individualisté. Strašně ale záleží na konkrétní firmě a konkrétním člověku,“ uzavírá Janák, který před PPF prošel manažerskými posty v německém telekomunikačním obru T-Mobile, americké bance GE Money Bank či v německé energetické společnosti RWE.
Češi jsou kreativní. Rádi obcházejí pravidla
Podobně nelehkou situaci mají také cizí šéfové po příchodu do čela českých poboček.
I zde totiž narazí na specifické kulturní prostředí. Češi jsou totiž podle personalistů na nějaké kulturní výstřelky "zvenku" poměrně alergičtí. To, co funguje třeba v Německu či Japonsku, zpravidla vůbec nefunguje u nás.
V Japonsku jsou firemní rozcvičky či zpěv hymny efektivním nástrojem, jak u lidí zvýšit loajalitu k firmě i produktivitu práce. V Česku podobné "zlepšováky" vyvolají přesný opak. Navíc Češi se řídí pravidlem čím míň pravidel, tím lépe.
"Zaměstnanci jsou velmi kreativní tak nějak od přírody a neradi dodržují standardy. Navíc mají zkušenost z doby socialismu, kdy zlepšovatelské hnutí bylo formální, být na tabuli cti byla spíše ostuda. Z těchto zkušeností pocházejí některé bariéry," říká odborník na řízení Tomáš Gřešek. Podle něj Češi nejsou v práci aktivní, nepřicházejí s vlastními nápady a raději se drží zadaných úkolů.
S tím souhlasí i Američan Blake Wittman, šéf společnosti SpenglerFox, který v Praze loví manažery. Podle něj jsou Češi především pragmatičtí.
Příklady firemní kultury
Německé firmy jsou proslulé svou uvážlivou politikou. Většina rozhodnutí se dlouho připravuje, často se radí. Němci mají rádi jistotu, nemají radí překvapení. Firmy jsou výrazně hierarchické, vedení je dost uzavřené, zřetelně oddělené jsou vedoucí vrstvy podniku od podřízených.
Firmy z Francie mají pověst hierarchicky vůbec nejuzavřenějších. Vedení se s podřízenými prakticky nedostane do styku. Pro cizince je velice těžké propracovat se do vedoucích pozic, a to i v případě, že je ve firmě léta. Rádi si vrcholné pozice obsazují sami. Na všechno mají dost času, nedělají unáhlená rozhodnutí.
Japonské firmy jsou extrémně kolektivistické, vycházejí z kultury národní. Úcta ke starším se odráží i ve firemní hierarchii. Po celém světě do vedení dosazují Japonce, cizinci by podle nich nepochopili japonskou kulturu. Důkladně organizují pracovní čas. Požadují maximální pracovní nasazení, absolutní loajalitu.
Americké firmy se vyznačují svobodným a individualistickým přístupem. Vyžadují kreativitu. Vedení je otevřené, často neformálně komunikuje i s podřízenými. Porady se konají často, ale s mnohem větším efektem než u asijských či německých firem. Snaží se dělat byznys rychle a rozhodně.
V Jižní Koreji uctívají tradice, vyžadují absolutní oddanost a maximální nasazení. Svou firemní kulturu "vyvážejí" do všech světových poboček. Tvrdá organizace práce, přesně nastavené výrobní a organizační procesy všude na světě. Podle mnohých jdou ve své striktnosti v organizaci dále než Japonci.
Stejně jako je hierarchizována indická společnost, i uspořádání v indických firmách má svou jasnou strukturu. Vůči níže postaveným si Indové zachovávají odstup a dávají najevo svou moc. Mají smysl pro poslušnost a respekt vůči autoritám. Moc je v indických firmách velmi centralizována. V jednání s nadřízenými se neuplatňuje otevřenost.
