Je to přesně rok, co pařížský odvolací soud přiznal odškodné 50 000 eur (přibližně 1 300 000 korun) muži, kterému se zhoršilo zdraví v důsledku nudy na pracovišti. „Nikdo se nestaral, jestli přijdu v devět nebo v deset. Musel jsem nakoupit nějaké zásoby - pár listů papíru - a mé pracovní povinnosti byly za mnou,“ popisoval Frédéric Desnard svůj standardní den u výrobce luxusních parfémů Interparfums.
Možná si říkáte, na co si ten zpovykaný „Frantík“ stěžuje, že vám by se takové poflakování docela zamlouvalo. Jenže si představte, že totéž zažíváte den za dnem stále dokola. Třeba i roky… Frédéric Desnard to popisoval jako „čtyřletý sestup do pekla“. Svoji situaci vnímal jako každodenní ponížení, které ho spolu s nudou uvrhlo do deprese provázené sebevražednými myšlenkami. Nakonec se nervově zhroutil a musel si vzít sedm měsíců zdravotního volna. Načež ho firma propustila pro dlouhou nepřítomnost.
Jestli vám to celé zní za vlasy přitažené, je potřeba objasnit současnou situaci ve Francii: Přísné zákony tu znesnadňují propouštění zaměstnanců, jejichž pozice se staly nadbytečnými. Zaměstnavatelé to řeší tak, že dotyčného vytlačí mimo dění - Francouzi říkají „uloží do skříně“. No a pak doufají, že ho znechutí natolik, až sám odejde. Podle odborníků tak trpí znuděností až třetina francouzských zaměstnanců!
Proč bylo loňské rozhodnutí pařížského soudu tak přelomové, že o něm psal celý svět? De facto legitimizovalo boreout syndrom, tedy syndrom znudění. Ten do té doby spousta odborníků považovala za vykonstruovaný.
S tímto výrazem přišli v roce 2007 dva švýcarští obchodní poradci Philippe Rothlin a Peter R. Werder. Charakterizovali ho jako nespokojenost v práci s následkem nudy. Jde o jakéhosi sourozence burnout syndromu, syndromu vyhoření, ke kterému dochází naopak při dlouhodobém přetížení. Důsledky mají ale oba podobné: únava, apatie, podrážděnost, frustrace, deprese. Někdy se mohou také kombinovat, a to pak vlastně vyhoříte z nudy.
V jednom pracovním kolektivu tak mohou být na jedné straně lidé postižení syndromem vyhoření - to jsou ti, kteří si berou veškerou práci na sebe. A na druhé straně nevytížení, znudění kolegové. Ti se svoji otrávenost bojí přiznat, aby je nevnímali jako někoho, kdo není výkonný, dostatečně zapálený nebo inovativní. Aby je nepovažovali za líné nebo se jich prostě nezbavili.
Roli hraje i to, že v dnešní době se stalo normou „mít toho moc“ a být v časovém presu. V takové atmosféře je přiznaná nuda přinejmenším podezřelá. Aneb kdo se nestresuje s námi, nudí se proti nám!
Co zjistily průzkumy
|
Základním rysem syndromu znudění je nevytíženost. Buď nemáte práce dost, nebo pro vás není dostatečně vzrušující či náročná.
Většina z nás si samozřejmě uvědomuje, že součástí každého zaměstnání jsou nějaké povinné stereotypní úkony, které nás vnitřně nijak extra neobohacují. Ale prostě je třeba je udělat. Moje bývalá kolegyně, módní kritička Františka Čížková, jim říkala „everyday shit“. A některá povolání mají k takovým „evrydejšitům“ prostě blíž.
Ubíjející dokáže být zaměstnání, kde na práci víceméně čekáte. Všechny paní v informačních koutcích mají můj obdiv - to musejí být od přírody jogínské povahy. Velmi frustrující je také dostávat nesouvisející úkoly, aniž by vám někdo vysvětlil jejich smysl. Vyčerpává i řešení spousty maličkostí a zbytečných administrativních úkonů.
Specificky mileniálové (ti, kdo se narodili zhruba v letech 1980-2000) si pak stěžují, že nemohou dostatečně využít svoje schopnosti, um či intelekt. Nebo že nevidí šanci na kariérní posun. Pocity nevytíženosti vedou k nezájmu o pracovní povinnosti a k nudě. Odtud je jen pár kroků k zoufalství „že už vážně nevíte, co dělat“. Ono taky kolikrát není co dělat.
A vy si uvědomujete, co se děje. Moc dobře víte, že prokrastinujete, že trávíte pracovní dobu na sociálních sítích a vyřizováním soukromých věcí. Cítíte se provinilí. Taky méněcenní a vyřazení z kolektivu. Začnete být podráždění a unavení, ačkoli nemáte nic náročného na práci. A hrozně se za to všechno stydíte.
Bylo by namístě dát stud stranou, sebrat svou nudu a sebeúctu a vyrazit za nadřízeným si o situaci konstruktivně promluvit. Bohužel spousta lidí ale tento stav vzduchoprázdna prodlužuje a umocňuje únikovými strategiemi.
Například splní úkol co nejrychleji, práci pak předstírají a místo ní si plánují třeba dovolenou. Vejde-li náhodou šéf, rychle vymění na obrazovce okna. Někteří volí opačný postup: už tak jednoduché úkony rozdělí na malé části a snaží se je dělat co nejdéle. Nápadně přitom buší do klávesnice, aby bylo jasné, že tady se pracuje!
Jenže jak známo, předstírat práci je těžší než skutečně pracovat. Adepti na boreout syndrom se proto někdy uchylují k podpůrným strategiím typu přijít do práce jako první, odejít jako poslední. Všude s sebou tahají notebook nebo složku s dokumenty, aby bylo zjevné, že tu hromadu práce budou dodělávat večer či o víkendu.
A samozřejmě tu a tam trousí povzdechy, jak toho mají moc. Tahle stěžovací strategie je tak oblíbená, že se stala jakýmsi současným bontonem pracovní konverzace. Dokonce si vysloužila vlastní název: pseudo-burnout (pseudovyhoření).
Zaměstnavatelé samozřejmě vědí, že spoustu jejich zaměstnanců práce nebaví a že se nejspíš řada z nich ulejvá. Manažeři dokonce podstupují školení, jak něco takového rozeznat a osvíceně řešit, aby byly obě strany spokojené. U znuděných zaměstnanců je totiž dvakrát vyšší pravděpodobnost, že dají výpověď. Čímž často firma přichází o kvalifikované lidi a potažmo i o peníze.
Manažer štěstí
Některé společnosti proto zavedly pozici se vzletným názvem „manažer štěstí“ (happiness manager, director of happiness, pleasure manager nebo chief happiness officer). Zní to jako pojem ze seberozvojové příručky. Však se také tato funkce začala objevovat před zhruba dvaceti lety v USA. V Česku se s ní setkáme spíš ve větších firmách, které investují do výběru a rozvoje zaměstnanců. Stále více lidí totiž požaduje, aby jim práce kromě finančního příjmu přinášela také uspokojení a aby se na pracovišti i v kolektivu cítili dobře.
Manažer štěstí by měl být přirozeně charismatický, empatický, mít v sobě kus psychologa a diplomata. Jeho hlavním úkolem je udržet zaměstnance ve firmě. Proto jim pomáhá aklimatizovat se, pěstuje týmového ducha a dobré vztahy mezi kolegy i s nadřízenými.
V některých firmách na toto téma čas od času probíhá dotazníkové šetření spokojenosti. Na jeho základě se pak vymýšlejí různá opatření či akce. V českých podmínkách (tedy s naší skeptickou povahou a také v rámci škudlení) se happiness management bohužel dost často oseká na misku s ovocem, vyzdobení kanceláře, popřípadě organizaci večírků.
Harvardský psycholog Shawn Achor tvrdí, že 25 procent našeho úspěchu předurčuje míra inteligence, 75 procent ovlivňuje úroveň optimismu. Což je vlastně fajn poměr, protože spíš změníte svůj postoj než IQ. Byla by tedy chyba očekávat od zaměstnavatele, že vás učiní šťastnými. Protože jak říká český humorista Pavel Kosorin: „Jste divadlem pro anděly, tak dělejte něco pro to, aby nezívali nudou.“
