Každý podnikatel, když zakládá podnik, má - v té či oné míře detailu a obecnosti - představu o tom, co by podnik měl dělat, jak by podnik měl vypadat a jak by se měl na trhu chovat. Za tím vším má nějakou myšlenku a podnik mu slouží jako nástroj k jejímu uskutečnění.
Ať se tuto myšlenku daří uskutečňovat dobře, nebo méně uspokojivě, přináším první z námětů, jak to dělat lépe. Vycházím při tom z následující skutečnosti:
Bylo zjištěno, že rozhodování a chování lidí se v organizacích v průměru ne zcela shoduje s organizačními cíli a strategiemi.
- u vrcholového managementu je shoda šedesát procent,
- u středního managementu třicet procent,
- u liniových pracovníků je to již pouhých pět procent.
Jelikož většina lidí v organizacích je liniovými pracovníky, znamená to, že se vlastně většina organizací chová úplně jinak, než by se chovat - podle vlastních publikovaných prohlášení nebo obchodních zvyklostí - měly. Klienti, dodavatelé i zaměstnanci tento rozpor vnímají a v konečném důsledku jejich důvěra v danou organizaci taje jako sníh na prudkém slunci.
Myslím, že nebudu daleko od pravdy, když řeknu, že to není právě to, co Vy, podnikatelé, chcete. Ba dokonce si myslím, že chcete, aby lidé dělali to, co by dělat mohli a měli a aby váš podnik byl v očích zaměstnanců, klientů, dodavatelů a dalších zainteresovaných skupin vysoce důvěryhodným poskytovatelem toho, po čem touží a chtějí. Je to tak? Jestliže ano, pojďme se podívat na to, kde pravděpodobně vzniká problém.
Co je možnou příčinou nesouladu?
Je úkolem manažerů aby vysokou míru shody mezi žádoucím chováním a vnímanou realitou zajistili. A jsou motivováni to dělat, protože je to nejenom v zájmu podniku, ale i v jejich vlastním, manažerském zájmu; v konečném důsledku totiž uvedené shoda velmi přispívá k jejich manažerskému úspěchu. To všechno manažeři vědí a opravdu to chtějí.
Ukazuje se však, viz výše uvedená čísla, že většina manažerů se v této oblasti nemůže pochlubit dobrými výsledky. Ptáte se možná, tak proč to nedělají? Nebo proč se tomu nevěnují více? Tvrdím, že to dělají a tvrdím, že se tomu obyčejně věnují docela dost.
Existují však dvě významné překážky, které jim brání v dosažení potřebných výsledků. První překážka se nachází mimo ně a s jejím odstraněním jim můžete pomoci právě vy, podnikatelé. Vrátím se k ní později. Druhá překážka je běžné manažerské myšlení. To vysvětlím ihned.
Manažeři vědí, že pokud zaměstnanci nedělají to, co by dělat měli, chyba je v nedokonalém vymezení práce zaměstnanců. A dělají všechno pro to, aby co nejvíce eliminovali vliv náhodného lidského faktoru. Výsledkem jejich úsilí směřujícího k cíli - každý ví, co má dělat a jak to má dělat - jsou popisy práce, směrnice a normy, v konečném důsledku celé sofistikované organizační struktury a systémy. A pokud náhodou manažeři zjistí, že tyto věci nefungují tak, jak by fungovat měly, o to s větším úsilím se jim věnují.
Přesto však pětiprocentní výsledek za takovou dřinu není až tak moc, že? Vtip je v tom, že svůj čas a energii investují tam, kde to pro konečný výsledek přináší, zdá se, poměrně malý efekt. Chovají se jako maratónský běžec, který tráví většinu svého tréninkového času posilováním prsního svalstva.
Tak proč to dělají?
Protože vědí. Mají svá pevná manažerská přesvědčení o správnosti svého počínání.
Avšak klasické manažerské přesvědčení o tom, že „pokud lidé nedělají to, co by dělat měli, pak je chyba v nedokonalém vymezení jejich práce” není úplné. A protože není úplné, je omezující. Z celého koláče vybírá pouze jednu část a tvrdí: „Toto je celý koláč.”
Frederic Winslow Taylor, zakladatel vědeckého managementu, přes propast celého století stále velmi významně ovlivňuje současné manažerské myšlení. A to i přesto, že je nade všechnu pochybnost prokázáno, že pouhé řízení má na lidi omezenou působnost. Příčinu síly jeho myšlenek lze spatřovat asi v tom, že zapadají do našeho běžného - mechanického a newtonovského - vidění světa. Tak moc zjednodušenému až málokdy platnému.
Člověk totiž - pro někoho naštěstí, pro druhého bohužel - není mechanismus, kde zmáčknutím jednoho tlačítka dostaneme predikovatelný výsledek. A zdá se, že běžnými neoperativními metodami, je zatím marné o to usilovat.
Krátce řečeno: lidé, aby se samostatně chovali v souladu s organizačními cíli a strategiemi, potřebují, kromě popisů práce, směrnic, norem, standardů, odměn za odvedenou práci a dalších „tvrdých” faktorů, ještě něco navíc.
Obecně řečeno, jsou to pocity. V souvislosti s naším předmětem - organizačními cíli a strategiemi - jsou to zejména pocity identity, směru, účelu a sounáležitosti. A tyto pocity jim manažeři, až na výjimky, neposkytují. Řídí, ale málo lidi vedou.
A to je také důvod, proč jsou jejich výsledky v dosažení shody mezi strategicky žádoucím a skutečným chovánímím lidí většinou nepříliš dobré.
Jak to překonat?
Jedním z elementů, které přispívají k vytvoření a rozvoji uvedených pocitů, je stanovení dobrého prohlášení o poslání a strategii podniku a jejich dobrá komunikace.
Jsou i případy, kdy by manažeři poslání a strategii klidně komunikovali, kdyby je znali. A to je právě to druhé, vnější omezení manažerů: sami totiž často poslání a strategii pořádně neznají. Je to proto, že někteří podnikatelé dovnitř do podniku předávají pouze předmět podnikání a výkonové normy. Podnikatelé sami občas nevidí důvod, proč by měli říkat ještě něco jiného. Doufám, že po předchozím vysvětlení je důvod toho, proč by to sdělit měli, zřejmý.
Podnikatelé by tedy rozhodně měli do svého podniku předat svoji dlouhodobou představu o podniku, představu o jeho směřování a základních způsobech jeho tržního chování. A přesvědčovat se o tom, že podnik opravdu takový je a opravdu se chová v souladu s podnikatelovými představami.
Jelikož hlavním smyslem poslání a strategie je poskytnout lidem vnitřní pocit identity, směru, účelu a sounáležitosti za účelem vytvoření rámce pro chování lidí v organizaci, musí tomu odpovídat jejich obsah i způsob jejich komunikace. Což, upřímně řečeno, také není zcela běžné.
Před tím, než se pustím do detailů, neodpustím si ještě jednu malou, ale důležitou poznámku: prohlášení o poslání a strategie není předpověď budoucnosti; je to představa budoucnosti za účelem jejího vytvoření.
Poslání vymezuje identitu, směr, účel a sounáležitost
Směr je určen cílem: „Co chceme v tomto prostředí dosáhnout?” A když hovoříme o prostředí, je dobré v kontextu cílů popsat i prostředí: „Jaké je to prostředí?” Kdo se v něm nachází? Kdo jsou naši zákazníci? Co chtějí? Co jim hodláme nabídnout?
Vymezení identity odpovídá na otázku „Kdo jsme?”, popřípadě - není-li ještě žádoucí identita zcela vyprofilována - pak „Kým chceme (na tomto trhu) být? ”
Účel odpovídá na otázky: „A když to dosáhneme, jaký pozitivní přínos to bude mít nejen pro lidi v podniku, ale také pro jeho okolí? K čemu to přispěje? Komu to pomůže?”
Všimněte si, že v takto specifikovaném účelu je zároveň obsažen i prvek sounáležitosti se sociálním okolím. Podnik to nedělá pouze pro sebe, nebo zájmy podnikatele, ale dělá to i v nějakém širším kontextu. Prosím, je důležité, aby si to lidé uvědomovali a cítili to. Velmi jim to pomůže v jejich rozhodování.
Mohou zde být stanovena i kritéria toho, podle čeho a jak přesně poznáme, že se k cíli blížíme, nebo se od něj vzdalujeme.
Strategie vymezuje rámec pro způsoby chování
Přestože samotné poslání vytváří psychologický rámec pro výsledné chování lidí v organizaci, je dobré jej upřesnit ve vlastní strategii. Obyčejně totiž vede k naplnění poslání příliš mnoho cest (mnoho druhů alternativních chování), avšak podnikatel chce sledovat pouze některé z nich.
Strategie odpovídá na otázku: „Jak konkrétně v daném prostředí dosáhneme naplnění poslání?”
Přesněji řečeno: „Jak se staneme takovými, jakými chceme být? Jak svých cílů dosáhneme? Jakých zdrojů a nástrojů budeme používat? Na jakých klíčových schopnostech lidí a podniku budeme stavět? S kým budeme spolupracovat?”
Komunikace poslání a strategie
Jsou-li poslání a strategie jasné, je třeba je komunikovat. Mnoho manažerů ke komunikaci poslání a strategie přistupuje jako ke konečnému cíli: „Pokud jsem to sdělil, svůj úkol jsem splnil.” Odškrtnou si to v diáři a jdou za dalšími úkoly.
Je-li to tak i u vašich manažerů, což nelze vyloučit, možná, že byste jim mohli Vy, podnikatelé, vysvětlit, že komunikace není cíl, ale prostředek. V daném případě jde o to pomocí komunikace vytvořit u pracovníků odpovídající pocit identity, směru, účelu a sounáležitosti.
Pro zdůraznění: manažer podporuje konečný cíl - chování lidí v souladu s organizačními cíli a strategiemi - jak svojí řídící rolí, tak svojí rolí vedoucího. V řídící roli to dělá mimo jiné tak, že vytváří organizační struktury, systémy, stanovuje výkonnostní a kvalitativní standardy. V roli vedoucího to dělá zejména prostřednictvím vytváření určitých emocionálních vazeb.
Doufám, že vzhledem k různým účelům „řídící” a „vedoucí” role je patrné, že i vlastní komunikace v těchto rolích, by měla odpovídat danému účelu. Nelze s určitostí očekávat, že když budeme komunikovat obě takto odlišné věci stejně, že v obou věcech dosáhneme stejně dobrých výsledků.
Do té doby se můžete podívat na své stávající podnikové poslání a strategii. Obsahují všechno, co by obsahovat měly? Pokud mají desítky stránek, chci vás poprosit, abyste z nich udělali výtah na jednu stránku, maximálně na dvě. S tímto výtahem budeme dále pracovat.
|
Závěrečné shrnutí:
|
