Když jste byl rok v čele Budvaru, řekl jste o něm v rozhovoru, že je to spící Růženka s nevyužitým potenciálem. Tehdy byl rok 2018. Jak se vám ho od té doby povedlo probudit?
Měl jsem tehdy na mysli několik oblastí, od našeho výkonu na domácím trhu až po Budvar jako zaměstnavatele. Používal jsem také termín premiumizace, o kterém mimochodem mluvím i dnes. Jde o to, aby Budvar hrál roli silné prémiové značky nejen v exportu, kde se nám dlouhodobě daří, ale také na domácím trhu, kde růstové trendy opět postupně nastavujeme. A jak jsem již zmínil, šlo mi také o silné budování značky Budvar, aby byl jedním z nejžádanějších zaměstnavatelů, abychom byli atraktivní pro schopné lidi a dokázali si je udržet. Myslím, že se nám to daří – jedním z dokladů toho je například zisk ocenění Zaměstnavatel roku Jihočeského kraje za rok 2023.
Zůstanu u domácího trhu, když přijedu do Prahy, budu mít větší šanci, že si tam dám Budvar?
Určitě ano. To byla strategie, se kterou jsme začínali. Rozšířili jsme portfolio a začali vařit Budvar 33. To byla odpověď na to, že mnozí sice vnímali Budvar jako rodinné stříbro, které se nesmí prodat, ale přitom náš klasický ležák nepili, protože byl příliš jemný ve své hořkosti. Ukázalo se to jako správný krok.
Birgo na trh vstoupilo úspěšně, vložili jsme společně nohu do dveří a ty se daří postupně dále otevírat.
