Prvotním impulzem pro budování kariéry byla v jejím případě sametová revoluce. "Uvědomila jsem si tehdy, že je třeba využít to, co moji rodiče neměli, tedy nově nabytou svobodu," říká jedna z nejvýše postavených žen v Česku, personální ředitelka firmy T-Mobile.
Své zkušenosti z oblasti reklamy, marketingu a personalistiky nasbírala ve Spojených státech i v Hongkongu.
Vizitka
|
Po revoluci jste v Bratislavě vystudovala management a zmizela v Hongkongu.
Rozhodla jsem se svá studia dokončit jinde. A tak jsem si koupila letenku a odjela do Hongkongu. Hledat uplatnění nebylo lehké, byla to pro mě velká škola. Zatímco u nás měl tehdy mladý člověk s angličtinou mnoho příležitostí, tam jsem se musela o práci poprat. Protože jsem při škole dělala v reklamě, hledala jsem místo v tomto oboru a nakonec ho našla v agentuře Leo Burnett.
To je významná firma. Jak jste to dokázala - mladá holka s minimální praxí?
Byla jsem ochotna pracovat od píky a dala jsem do toho vážně hodně, abych se vypracovala. Člověk musí dělat něco navíc, chtěla jsem mít výsledky a to se dařilo.
Jak dlouho jste v Asii zůstala?
Tři roky. A musím říci, že mé pocity byly smíšené. Město se v té době vracelo po mnoha letech svobody pod Čínu a pro všechny to bylo velmi těžké. Pamatovala jsem si dobu komunismu u nás a rozhodla se odejít.
Agentura vás vyslala na druhý konec světa, do amerického Chicaga.
Ano, to byla nová výzva. Zastávala jsem pozici obchodní manažerky a navíc jsem se rozhodla dokončit studia. Vybrala jsem si roční program MBA na prestižní Kellog School of Management a bylo to skvělé. V té době jsem se také blíže seznámila se společností McKinsey, která se věnuje poradenství. Reklama byla fajn, marketing byl fajn, ale chtěla jsem jít dál a consulting mi přišel jako rozumný krok.
Do McKinsey jste nastoupila v roce 2002. Co bylo náplní vaší práce?
Velkým firmám jsem pomáhala se strategií, organizací a provozem. Konzultovala jsem s nimi náročné projekty integrace či transformace.
Proč jste se po čtyřech letech rozhodla vrátit zpátky do Evropy?
V té době už jsme s manželem měli syna a přišlo nám rozumné být blíž k rodině. Vybrali jsme si Prahu, protože tu má McKinsey větší zastoupení než v Bratislavě.
Do T-Mobile jste odešla z prestižního postu u McKinsey?
Čím déle v McKinsey jste, tím více se specializujete na svou oblast. Já jsem se zabývala velkými podniky, kterých v České republice zas tolik není, tudíž jsem musela hodně cestovat. A jednoho dne jsem si řekla, že je čas být víc doma. Přece jen máme tři děti.
Taková rozhodnutí se asi nedělají jednoduše…
Vůbec ne. Trvalo mi to několik měsíců, ale nakonec jsem odešla. Poté, co jsem svůj záměr oznámila, začaly chodit celkem zajímavé nabídky. Nakonec jsem si vybrala T-Mobile.
Jak se dá skloubit kariéra s péčí o rodinu?
Nedovedu si představit život bez práce, navíc si myslím, že i rodina vidí, jak jsem v zaměstnání spokojená. K tomu, abych mohla oba světy propojit, potřebuji mít doma manžela, který mě podpoří, ale třeba i paní na hlídání a na úklid. Snažím se vracet kolem páté odpoledne, kdy děti přicházejí z kroužků.
Zajímavá povoláníV rubrice Práce a podnikání přinášíme rozhovory se zástupci zajímavých profesí. Další příběhy čtěte zde. |
Proč myslíte, že je v tuzemsku ve vedení podniků jen necelých osm procent žen?
Největší propad zaměstnanosti žen nastává v době, kdy mají malé děti. Podporujeme sice ženy v tom, aby mohly na rodičovské strávit i několik let, ale stejně tak bychom se měli postarat o to, aby se mohly vrátit na své pozice. Vytvořit dostatek míst v jeslích a ve školkách, nabízet flexibilní pracovní úvazky. Ženy se málokdy vracejí na stejný post a za stejné peníze, takže v kariéře zaznamenají propad. Navíc v době péče o děti mnoho žen nemá čas na networking, který je v kariérním postupu důležitý. A problémem je i to, že hodně manažerů stále nevidí výhody různorodého týmu, neuvědomují si hodnotu žen ve firmě. A když nejde podpora shora, tak není nikde.
V čem jsou manažerky jiné než muži?
Mají odlišný styl vedení: nastaví očekávání, více spolupracují a naslouchají. Muži mají direktivní způsob. Ale potřebujeme oba. Týmy, ve kterých společně pracují ženy a muži, dosáhnou svého cíle efektivněji. Není to ale tak, že se vše změní, jakmile dáte do boardu jednu ženu. Je to proces, jde o kulturu spolupráce.
Jak to vypadá v T-Mobilu? Jaký je tam poměr žen a mužů?
Na manažerských pozicích je 15 procent žen a s tím nejsme spokojeni. Téměř 50 procent celkového počtu zaměstnanců tvoří ženy, ale čím jdeme výš, tím je jich méně. Mojí prioritou bude aktivně pracovat s matkami, aby neztrácely své pracovní schopnosti dlouhými pauzami. Nabídneme jim částečné úvazky nebo home office, pokud to půjde. Téměř polovina našich zákazníků jsou ženy, tak proč by stejný počet žen neměl rozhodovat o tom, co jim nabídneme? Chci se také zaměřit na rozvoj manažerek, a to formou mentoringu, networkingu...
Velké problémy mají na trhu práce kromě matek ještě lidé 50 plus a absolventi škol.
Starších zaměstnanců nemáme mnoho, firma je mladá a průměrný věk je kolem 34 let. Ovšem v regionech, především v Lounech, kde máme největší callcentrum, je to pro nás atraktivní cílová skupina. Také absolventi škol mají šanci se u nás uplatnit, například na infolince v Hradci Králové.
Proč je podle vás tolik absolventů škol nezaměstnaných?
Chybí jim leadership. Když to srovnám s mladými lidmi v Americe, ti jsou mnohem dravější, snaživější a už na škole si připravují praxe. Vědí, že nikdy není dost brzy začít s budováním kariéry. Není to vědomostmi, ty mají mnohdy naši studenti větší, ale aktivitou. Tady si studenti často říkají: Jsem pořád na škole, mám na práci čas, a to je chyba.
Jste ve funkci teprve tři měsíce, čeho chcete u svých podřízených dosáhnout?
Aby byli zodpovědnější. Často tu zaznívá, že má něco rozhodnout někdo jiný. Pokud chceme, aby firma pružně reagovala na změny na trhu, musíme posunout pravomoci na střední management.
Posíláte manažery do běžného provozu. To proto, aby poznali, jak to chodí na nižších úrovních?
Chci, aby se zaměstnanci více orientovali na zákazníky. Každý manažer musí být dva dny v roce v obchodě či na infolince, aby viděl, jak to chodí, co klienti žádají. Připravujeme také programy na zákaznickou zkušenost. Každý měsíc vyhlásíme nějaké téma a k tomu se budou zaměstnanci vyjadřovat. Jak se budou více zapojovat do projektů, budou o zákazníkovi i více přemýšlet. A nakonec se dostaneme do stavu, kdy budeme dělat věci chytře, rychle a jednoduše.
