Headhunter znamená doslova lovec hlav. Doba pokročila a od šedesátých let minulého století tak přeneseně nazýváme člověka, který pomáhá obsazovat společnostem špičkové manažerské pozice. I když, i novodobý headhunter chce „ulovit“ toho nejlepšího.
„Jsme zaměřeni na top a střední management. Pro naše klienty vyhledáváme šéfy firem, finanční manažery, právníky…,“ říká Barbora Tomšovská, jedna z prvních headhunterek u nás a zakladatelka společnosti Touchdown Czech Republic.
Které pozice obsazujete nejčastěji?
Hodně lidí hledáme do obchodu. Tam jsou potřeba pořád, ať je krize nebo konjunktura. Poměrně hodně obsazujeme i pozice v human resources neboli lidských zdrojích. Firmy si více uvědomují, že s lidmi, které naberou, musí i pracovat.
Jaké vlastnosti se u kandidáta nejvíce cení?
Samostatnost, flexibilita. A vlastnost, která často není přímo vyřčená, ale je ze všech nejdůležitější. Hledáme lidi pozitivní, otevřené. Důležitější je attitude – přístup, než experience – zkušenosti.
Ale nějaké zkušenosti kandidát snad musí mít.
Jistě. Od klienta (firmy, která člověka hledá) dostaneme zadání, co by měl kandidát znát, což jsou velmi komplexní předpoklady a takový člověk většinou ani neexistuje. A tak se s klientem dohodneme, co musí umět a co se může doučit. Důležité je, aby byl kreativní, přemýšlivý a měl motivaci.
Jste schopni to z jednoho setkání rozpoznat?
Děláme s ním interview a umíme se správně zeptat, používáme naše know how. A také si opatřujeme reference. Zvlášť, když jde o top pozice, tak se nespokojíme jen s referencí napsanou, ale voláme lidem.
Co vás na kandidátovi zajímá?
Zajímá nás, na co si má zaměstnavatel dát pozor, aby člověk fungoval, co potřebuje ke své práci. Důležitý je právě přístup. Často oslovujeme lidi z jiného oboru, než kam pozici obsazujeme. Když nabídneme práci v bance člověku, který je dvacet let na pozici v jiné bance, tak možná převleče dres, ale spousta věcí je podobných, a pokud není nespokojený, tak nemá důvod, proč by to dělal. V jiném oboru to pro něj může být výzva.
Barbora Tomšovská (47)
|
Oslovujete tedy lidi, kteří práci mají?
Ano, pracujeme hlavně s pasivními kandidáty, kteří aktivně nehledají práci, ale mají požadované zkušenosti. Některé z nich to zajímat vůbec nebude, ale pak jsou ti, kteří sice změnu nehledali, ale zájem v nich probudíme.
Jak vypadá taková namlouvací schůzka?
Kandidát poví něco o sobě, my jemu nebo jí něco víc o pozici. Doposud je vše nezávazné. Zpočátku se často ani nesmí říct jméno klienta, většinou se jen zmiňuje obor.
Proč takové tajnosti?
Spousta pozic se hledá diskrétně, firma ji dokonce může mít i aktuálně obsazenou, ale nejsou s pracovníkem spokojeni a potřebují jej nahradit. A pokud je to klíčová pozice, nemůžou mu dát výpověď dopředu.
Kolik lidí takhle firmě představíte?
Dříve nám z prvního kola vyšlo tak deset kandidátů, z nichž jsme klientovi vybrali tři, maximálně pět lidí. Dnes jsme rádi, že máme ty tři. Jako na podnose s mašličkou předáme klientovi všechny informace o kandidátech.
Neznamená menší výběr menší kvalitu?
To určitě ne, ale více se s kandidáty musí pracovat, firmy jim musí více vycházet vstříc v podmínkách jak platových, tak mimo finančních. V dnešní době často firmy před kandidáty rolují červené koberce, nabízejí vynikající podmínky a šroubují platy nahoru.
Jak se dostane člověk do vaší databáze?
Když cílíme na konkrétní pozici, sami si kandidáty vyhledáváme a přímo je oslovujeme. Čím vyšší pozice, tím jsou lidé víc vidět. Občas se stane, že se někdo na nás obrátí, pošle životopis. Pokud to je člověk, jakého právě na nějakou pozici hledáme, tak se s ním setkáme, pokud to úplně není ono, probereme si v této fázi jeho zájem pouze po telefonu.
Co nejčastěji kandidátům z toho, co si firmy přejí, chybí?
Lidé na vrcholných pozicích nemají problém s jazyky, vzděláním nebo zkušenostmi. Ale většinou jde o to, aby nový člověk zapadl do firemní kultury. Měl zájem se učit, nehledal jen jednoduché cesty, přicházel s řešením. Na jednu stranu naslouchal, ale zároveň se nezalekl autority. A to bývá problém u středního managementu.
Může se hodit |
Působíte na trhu už víc než patnáct let, mění se nějak řízení uvnitř firem?
Před pár lety byl módní koučink, dnes je to agilní řízení. To znamená, že čím dál více se tým vtahuje do rozhodování. Vychází se z toho, že když lidi budou do rozhodovacího procesu zataženi, vezmou věc za svou, budou za firmu kopat a práce týmu pak bude efektivnější.
Podobně pracují startupy.
Přesně. Tam je navíc důležité prvotní nadšení. Mají svoje kapitány, jdou do podnikání srdcem. Ale stává se, že spousta z nich vyjede jako raketa, rozjedou se a pak se to zadrhne. Zpočátku mají ideu, peníze, ale najednou se zadluží a už nejsou schopni tak velkou firmu zvládnout. A pokud nejsou dobře nastaveny mantinely, nastává chaos.
A v jakém případě přežijí?
Když se povede a firma nechá vstoupit investora a profesionální management, může to podniku pomoci do další rozvojové fáze. Podobné je to s menšími českými firmami, které fungují 20 let, ale jejich majitelé mají problém s nástupnictvím. Předávání podniku někomu cizímu je velký problém.
V čem je chyba?
Rodinné firmy jsou často vedeny spíše intuitivně, hodně věcí funguje na osobních vztazích. Nový člověk se v tom zpočátku těžko orientuje. A s tím souvisí i přílišná očekávání původního majitele. Stalo se nám to již několikrát. Našli jsme firmě manažera, který je zvyklý na principy, které v korporaci dobře fungují, ale tady naráží. Všichni se musíme měnit, když se nebudeme vyvíjet, za chvilku nám ujede vlak.
