Jak vás napadlo jít studovat právě ekonomiku?
Asi v tom byla určitá nerozhodnost, čím bych se chtěl zabývat dál. Chodil jsem na gymnázium v Bílovci a přemýšlel o dalším studiu. Rozhodoval jsem se mezi právy a ekonomikou. Měl jsem rád matematiku i logiku, ekonomika mě bavila a byla pro mne řešením co dál.
Jak vás škola připravila na to, co dnes děláte?
Bylo to ještě za socialismu. Odborné ekonomické předměty, které se probíraly ve druhém a třetím ročníku, mi proto pro další práci moc nedaly. Probíraly se tam věci jako plánování, regulované řízení ekonomiky a podobně, s tržní ekonomikou to nemělo nic společného. K záležitostem tržní ekonomiky zase nebyl potenciál, co se učebnic nebo profesorů týkalo. Něco nám ale daly zajímavé předměty typu dějiny ekonomických učení nebo odborné předměty, kde jsme se učili například o nositelích Nobelovy ceny za ekonomiku.
Ivo Lazecký
|
Co vám na dnešních ekonomických školách chybí?
My jsme měli docela těžké zkoušky zaměřené na technologické procesy, ve kterých jsme se museli naučit věci od strojírenství až po hutě, jak fabriky fungují. To nám dalo hodně. Druhá věc byly vysoké požadavky na zvládnutí matematiky a statistiky, to byla opravdu síta.
Vy jste měl asi z bíloveckého gymnázia výhodu.
Ano, bylo to matematické gymnázium. Byť jsem nestudoval matematickou větev, profesoři byli stejní, takže jsem díky nim získal skvělé základy.
Jak vidíte dnešní absolventy?
Studenti mnohem lépe komunikují, umí najít informace a disponují počítačovou gramotností. Co jim nejvíc chybí, je však logika, umění racionálně a logicky vyřešit problém nebo krizové situace. A to často také už i při pracovních pohovorech.
Jste na absolventy při přijímacích pohovorech drsný?
Tak bych to neřekl, ale asi nejde o zcela standardní pohovory. (Směje se)
Křičíte na ně?
To ne. Ale zkouším, jak dokážou reagovat v nečekaných situacích. Prostě netestuji lidi jen podle životopisu, ale i podle toho, jak se v některých situacích chovají.
Jak jste se vlastně dostal do současné funkce?
Svůj profesní životopis bych mohl rozdělit na dvě části, do roku 2000 a po něm. Do roku 2000 jsem měl to štěstí, že jsem pracoval pro firmy, které se zabývaly obchodováním s cennými papíry. Ty nás nominovaly do statutárních orgánů firem, jejichž akcie vlastnily. Poznal jsem tak spoustu nových věcí, od chodu firem až například po obchodování s cennými papíry.
Jak se na vás v těch firmách dívali? Mladíček po škole a přijde jim tam vykládat nějaká moudra?
Ta nedůvěra managementu v těch fabrikách samozřejmě byla. Dávali nám patřičně najevo, že je nemáme co učit.
A co bylo po roce 2000?
To jsem se začal více orientovat na krizový management. Majitelé firem si mě najímali, abych v jejich továrnách udělal pořádek. V roce 2004 jsem pracoval v královédvorských slévárnách, pak jsem pracoval pro Vítkovice Hard v Jeseníku a po roce 2009 jsem měl na starost záchranu Kord Group. Potom jsem přišel do Studénky, kde se jednalo nejprve o klasický krizový management, který se postupem času změnil ve standardní řízení firmy.
U Kord Group se jednalo o hodně velké insolvenční řízení.
Šlo o dodnes největší úspěšně dokončenou reorganizaci firmy. Byly tam přihlášeny pohledávky za pět miliard korun. Týkalo se to šesti fabrik ve skupině, z toho čtyři byly v insolvenci. Zachránili jsme firmu, čímž jsem získal skvělé reference. A pak jsem dostal nabídku pomoci MSV Studénka.
Co je pro krizový management nejdůležitější?
Aby vám věřily banky a insolvenční správce. Takovou důvěru se nám při záchraně Kordárny podařilo získat. U krizového řízení jsou prioritní peníze a to, že je nemáte. Vypovídají vám smlouvy, nemáte na výplaty, odcházejí dodavatelé. V prvních třech měsících musíte přijmout obrovské množství rozhodnutí. Zásadních a denně.
MSV Studénka |
Kdy se dá říct, že je firma zachráněna?
V prvních třech měsících by měly být učiněny základní kroky pro záchranu. Potom můžete začít uvažovat ve střednědobém horizontu, jak by se firma měla změnit. Připravuje se plán, aby se firma mohla zkonsolidovat.
A jaká je tedy situace v MSV Studénka nyní?
Vyplatili jsme věřitele podle reorganizačního plánu, který byl specifický a nikdo jej už asi nepřekoná.
To znamená co?
Nezajištěným věřitelům jsme vyplatili 65 procent, zajištění získali zpět vše. Mohli své pohledávky také kapitalizovat a pak získat peníze následným prodejem.
V kraji v současnosti probíhají asi dvě největší insolvenční řízení v republice, Vítkovice Power Engineering a OKD. Sledujete ta řízení?
Pro každou firmu je klíčový produkt, tedy co nabízí. Každý vlastník by si měl říct, co bude s jeho firmou za pět, deset let. Všichni tady ví, že pro OKD jednou přijde den, kdy zásoby uhlí dojdou a šachty bude nutné zavírat. A to se za pana Bakaly nijak neřešilo.
Co byste s OKD udělal vy? Co se vůbec dá dělat?
V OKD ještě nikdo neudělal pořádek. S manažery, ani s lidmi. Je tam ohromná přezaměstnanost. Nikdo nechce dělat nepopulární opatření. Toho se všichni bojí. Navíc není vyjasněná role státu v útlumu. Je tam nějaký ping-pong, kdy nikdo není schopen říct, jak dlouho ten útlum bude trvat, kolik profesí se zachová a podobně. Myslím si, že pokud by se udělal pořádek a zůstaly pouze ty šachty, které mají perspektivu, mohla by firma na útlum vydělat. Pokud se dlouho nebude nic dít, nezbude správci než rozdat výpovědi a všechno zavřít. Každopádně pro každého, kdo tam půjde a udělá cokoliv, to bude nevděčná role.
Jak vidíte problémy Vítkovic?
Když pan Světlík vytvořil společnost Vítkovice Power Engineering, která spojovala vítkovické firmy působící v oblasti energetiky, byl jsem tam jako šéf financování. Ale po zhruba půlročním angažmá jsem odešel. Celé si to teprve sedalo, byly tam nějaké problémy a já neviděl východisko, tak jsem odešel.
A v čem je podle vás současný problém Vítkovic?
Ve Vítkovicích se podle mého stalo to, že pan Světlík převzal veškeré rozhodování ve firmě, která už byla tak velká, že to nebylo v lidských silách. Není možné, aby jeden člověk řídil dvaadvacet firem tak, že rozhoduje o všem, třeba i o vyřazení rozbité židle. On je jako manažer lokomotiva, která za sebou táhne ty vagónky. Nedelegoval věci na manažery a chtěl všechno řídit. Manažeři zpohodlněli a čekali, co řekne Světlík na pondělní poradě.
To na to nikdo nepoukazoval?
Kdo se mu postavil, ten odešel. Holdingoví ředitelé pak byli nejslabším článkem. Měli blízko ke Světlíkovi a stačila jim výplata každý měsíc. Ne vždy dávali Světlíkovi přesné informace a to všechno se sečetlo.
Co Vítkovice potřebují?
Základní řez. Oddělit perspektivní a neperspektivní firmy. Finančně se stabilizovat, třeba za cenu prodeje některých fabrik. Vítkovice mají problém, že ztratily důvěru bank. A jsou tady i nepřátelští spolumajitelé, kteří asi budou veškeré snahy o záchranu nabourávat. Vítkovice si musí pojmenovat, co pro ně má ještě budoucnost. A především se rozloučit s myšlenkou, že do budoucna budou nějakým generálním dodavatelem velkých celků. Na to při současné situaci prostě nemají.
