Otec Petra Mohelníka, jeden ze čtyř zakladatelů firmy, v roce 2016 ze své pozice odstoupil a syn se stal jednatelem místo něj.
Jste synem jednoho ze zakladatelů firmy, pamatujete si začátky Ferritu? Pamatuju. Bylo mi jedenáct. Otec pracoval ve frýdlantské pobočce opavského Ostroje. Dostal se tam až na pozici obchodního náměstka, ale v okamžiku, kdy viděl, že se firma neubírá tím směrem, kterým si s dalšími budoucími vlastníky Ferritu mysleli, že by měla, se osamostatnili.
Vídával jste jej v té době, nebo byl pořád v práci?
Musím říct, že začátky podnikání v té době byly opravdu složité. Otec byl s kolegou, s nímž se věnovali vzdálenějším destinacím, pořád pryč.
Jak jste to měl vy? Měl jste jasně dáno, že půjdete do firmy?
To bych neřekl. Rodiče nás do toho se sestrou netlačili. Otec to dělal chytře. Odmalička ve mně budoval takovou sounáležitost, že jeho firma je vlastně i moje, naše. Já jsem odmalička chodil do firmy na brigády a podobně.
Jak jste na těch brigádách začínal?
Začínal jsem ve výrobě, pak jsem byl v prodeji, na konstrukci. Poznal jsem ji vlastně celou. Vždy jsem dělal různé pomocné práce.
Co vás tehdy nejvíce bavilo?
Těžko říct. Bral jsem to hlavně jako příležitost poznat firmu a jako student si vydělat. Po gymnáziu jsem šel do Prahy na Fakultu strojní ČVUT. Tam jsem vystudoval konstrukci kolejových vozidel, což je i jeden ze segmentů naší výroby. A pak jsem po dvou angažmá v Praze v roce 2011 přišel do naší firmy.
Proč jste nešel třeba tady na VŠB, ale do Prahy?
Sem bych musel dojíždět, nedostal bych koleje. Navíc do Prahy šlo i pár mých spolužáků.
Stávající teritoria teď ještě chceme posílit, chceme i do nových zemí. Chceme Indii, chceme Afriku.
Kolik spolužáků jste si pak do Ferritu natáhl?
To byli spolužáci z gymnázia, šli na různé obory, nejen na strojařinu.
Aha, škoda, moje další otázka by byla, jak těžko se hledají techničtí zaměstnanci dnes.
Hledají se těžko, to je pravda. Spoléhali jsme třeba na VŠB, tam se ale podobné obory spíše utlumují, než aby se rozvíjely. Třeba obchodníkům, které potřebujeme, nestačí jen umět udělat nabídku s pomocí AI. Musí znát techniku, musí znát šachtu, musí se umět vyznat v psychologii zákazníka...
Takže vlastně potřebujete vyřazeného horníka hovořícího třemi jazyky s praxí v obchodování...
Něco takového. (směje se) Ale jsme realisté, a proto máme i vlastní rozvojové programy. Jsme schopni si člověka, který má jazykové schopnosti a nějakou odbornou základnu, vyučit a připravit.
A jak se vám takoví lidé hledají?
Setkáváme se i s mladými lidmi, kteří tedy jakože toho obchodníka budou dělat, ale chtějí 50 až 70 tisíc fixní plat a pak že možná něco prodají. Ty jednou vezmete na služební cestu a je konec.
Jakou máte na těchto pozicích fluktuaci?
My se snažíme, když už někdo na této pozici je, si jej udržet.
Kolik takových lidí potřebujete?
Dnes jich máme okolo dvanácti, většinou jde o Čechy. Pak jsou tu samozřejmě neméně důležití lidé v back office, to znamená referenti, asistenti, ti, kteří jim dělají servis. Stávající teritoria teď ještě chceme posílit, chceme i do nových zemí. Chceme Indii, chceme Afriku. Tam, kde už náš byznys běží déle, fungují naši lidé coby manažeři, kteří řídí tamní pobočku, a mají tam své místní obchodníky.
Jak se na firmě projevil covid?
Byla to složitá doba, ale musím říct, že jsme tu dobu nakonec vyhodnotili jako skvělou příležitost. V mnoha ohledech nás to posunulo. My jsme třeba trochu zanedbávali výcvik místních lidí v daných teritoriích, všechno jsme si byli zvyklí historicky dělat sami. Takže se všude lítalo, všude se jezdilo, všechno jsme po celém světě dělali sami. A to najednou nešlo.
 |
Co jste udělali?
Digitalizovali jsme, začali jsme školit online a podobně. V mnoha ohledech nás to posunulo a vlastně nám to ve výsledku ušetřilo peníze, které už dneska nemusíme vynakládat.
Jaká je vlastně ve vašem oboru konkurence?
Konkurence tu samozřejmě je. My ji dělíme podle segmentů. Jinou konkurenci máme v závěsné technice, jinou v kolové, jiná je zase v té kolejové. Výrazně méně konkurence je třeba v oblasti sofistikovanější techniky, což jsou stroje konstruované a schválené do výbušného prostředí, jako byly třeba zdejší doly OKD. Ne každá firma to umí a my na tom stavíme náš byznys.
Vy jste začínali v podstatě jako společnost ryze zaměřená na černouhelné doly. Kdy jste přidali další sektory?
My jsme začínali jako obchodní firma. Zakladatelé tenkrát vlastně odešli a říkali si, my nechceme žádnou výrobu, nechceme hodně zaměstnanců, to všechno jsou problémy. My chceme mít jenom nákup, prodej, nákup. Čili chtěli jenom přeprodávat. Zaměřovali se hlavně na země bývalého Sovětského svazu. Něco vyvezli, něco přivezli a tak to šlo dokola.
To jako vozili matrjošky?
Ne úplně, ale naťuknul jste to dobře. (směje se) Primárním artiklem byly od začátku samozřejmě důlní stroje, ale ne vždy to byly jen ony. Jako kluk si pamatuji hodně takových pokusů, ale žádný z nich nám v podstatě nevyšel. Vždy jsme si pak řekli, že se budeme soustředit na těžební oblast.
Jaký byl takový největší krok stranou?
Těch bylo hodně. Měřeno penězi se občas nějaký ten neúspěšný projekt vyskytl, ale jiné zase vyšly. Pamatuji si, jak nám jeden ukrajinský zákazník kdysi zaplatil za část dodávky techniky zmrzlinovými vitrínami včetně výrobníků.
Co z toho vzešlo?
Já jsem byl ještě na střední škole, tak jsem dostal za úkol sehnat spolužáky na brigádu. Stroje zamířily na Bašku, na Olešnou (rekreační přehrady v okolí sídla firmy, pozn. red.) a už nevím kam ještě. A polovina gymnázia měla přes léto brigádu. Všichni jsme snědli tuny zmrzliny a myslím si, že na tom nikdo nic nevydělal. Dnes je z toho historka, na kterou všichni vzpomínají.
V klání podnikatelů uspěl majitel firmy na těžní stroje |
Když už jsme nakousli tu zaměstnanost, jak je to v dalších profesích? Jak je to u zámečníků, elektrikářů a podobně?
Je to tady slabé jako všude jinde. Podpora technických profesí je u nás nedostatečná.
Jak to? Jen kraj tvrdí už minimálně patnáct let, že se stará, kampaň stíhá kampaň...
Já tady nechci hodnotit úsilí a výsledky aktivit kraje, ale takové to je. Spolupracujeme se školami, personální oddělení má vypracovaný projekt na hledání odborníků. Ale je to těžké.
Proč?
V ročníku máte dvacet kluků, ale z toho třeba jen tři baví to, co tady děláme. My nejsme pásová výroba, při práci se u nás musí hodně přemýšlet. Na druhou stranu je to zajímavá práce pro lidi, kteří se chtějí něco naučit, které nebaví jen nějaké strkání kusů na pásu.
Takže když mám třeba technickou průmyslovku a přijdu k vám, kolik mi nabídnete?
To záleží na jakou pozici. Myslím, že máme konkurenceschopné mzdy v rámci kraje.
Nějaký nástupní plat pro dělnické profese, předpokládám, máte.
Máme různé mzdy pro různé profese, takže se nedá říct, kolik bychom příchozímu nabídli. A není to jen o penězích.
Ale hodně na nich záleží. Jen o pár kilometrů dál je automobilka, kde je průměrný plat 55 tisíc hrubého. Proto se na to ptám.
Máme spoustu kolegů, kteří odešli za vyšším platem a za pár měsíců se vrátili s tím, že už nechtějí stát celou směnu u pásu, měnit jednu bednu za druhou. Že chtějí u té práce přemýšlet, něco se naučit. Ale samozřejmě i my musíme nabízet konkurenceschopné platy.
Pohled do provozu výrobce důlní techniky Ferrit ve Frýdlantu nad Ostravicí na Frýdecko-Místecku (17. dubna 2025)
Kolik lidí byste teď potřebovali? Máte nějaký konkrétní plán navyšování?
V současnosti významněji nenabíráme, protože cena uhlí je poměrně nízko, a to zásadně určuje poptávku z uhelného segmentu. Druhý segment, stroje pro těžbu rud, nyní nějak funguje, ale ten zatím nemáme tak silný, aby nám úplně vykryl výpadek poptávky v uhelném sektoru. Takže pokud se bavíme o nových náborech, tak jsou to teď hlavně lidé do obchodu, specializované pozice, které nám pomohou získat větší základnu zákazníků.
Poznáte dopředu, že se blíží ekonomický pokles?
Prvním takovým měřítkem je automotive. Když klesá automotive, tak klesá obecně poptávka po železe, což znamená pokles poptávky po uhlí. Ten se sekundárně projevuje u nás. My naštěstí nejsme geograficky orientovaní jen na Evropu, takže i takové poklesy umíme částečně vykrývat. Ale máte pravdu, ta sinusoida je poměrně ostrá.
Jak se to projevuje?
Rostete, rostete, vidíte jeden tendr, druhý tendr. Tam chtějí to, tam zase tamto, tam deset nových lokomotiv, tam repasi. A vy jen přemýšlíte, jak to všechno stihnout. No, a pak se stane něco jako nyní, někdo rozhodne, že chce třeba cla, a vy musíte okamžitě začít brzdit. To znamená zrevidovat objednávky, co jde zrušit, co nejde pozastavit, musíte být ve střehu.
Už se současná situace ve světě projevila i u vás?
To je ještě moc čerstvá záležitost.
V posledních měsících klesá i výroba oceli. Je ten pokles cítit i v rudném průmyslu?
Rudný průmysl je takový hodně obecný název. Zatímco uhelný segment je jen uhlí, u rudy jde nejen o železnou rudu, ale také o měď, nikl, mangan, kovy vzácných zemin, zlato... Je toho hodně. A třeba s rozvojem Green Dealu a baterií je poptávka po mědi, po niklu nebo stříbře vysoká. A dobývací technologie jsou pro tento segment stejné. Takže když nenakupují jedni, mohou nakupovat jiní.
Předpokládám, že hlavní část vaší výroby je stále zaměřena na uhelný sektor.
Uhlí je stále významná část našeho portfolia, ale máme našlápnuto intenzivně ve vývoji i v obchodu. Navíc jsme vyhlásili Vizi 40, což znamená, že za osm let, až bude firmě čtyřicet let, chceme mít stejně silný rudný i uhelný segment.
Kola pro americké vlaky, instantní kaši Japoncům. Firmy z kraje expandují do světa |
Jak se na vás projevil útok Ruska na Ukrajinu? Vy jste byli na Rusko hodně orientovaní.
Do roku 2014 to ještě nějak fungovalo. Nejtěžší sankce začaly padat po začátku války. Přišli jsme o Rusko, přišli jsme i o Ukrajinu, kde se nyní nic neděje. O to víc jsme se snažili napřímit síly na trhy, kde vidíme perspektivu. Na Střední Asii, Kazachstán a okolní země.
Ve vaší firmě kvůli možným obchodům s Ruskem dokonce zasahovala NCOZ. Jak to dopadlo?
Prověřování stále běží, výsledek stále neznáme. Ale věřím, že z toho nebude žádný negativní výsledek.
A vyváželi jste tedy do Ruska?
Nevozili jsme nic nikam, kde je to zakázáno.
A nemohlo se stát, že vaše stroje, které jste vezli někam jinam, tam dále někdo přeprodal?
To nedokážu říct. My ve všech zemích, které byly v té souvislosti zmiňovány, působíme 20 i 30 let. Do všech jsme naše důlní dopravní technologie před 20 lety poprvé přinesli a stáli u zrodu trhů s nimi.
Máme přísnější státní kritéria vůči zemím v Africe
Snažíte se prodeje kontrolovat?
Samozřejmě máme kontrolní mechanizmy, filtrujeme si, co by mohlo být podezřelé. Snažíme se být maximálně opatrní.
Můžete být ve výsledku sankcionováni za to, že vaše stroje někdo třeba přeprodal do Ruska?
Nejsem právník, nedokážu vám úplně odpovědět.
Ale určitě jste se právníků ptal.
Samozřejmě. Ale komentovat to nebudu. Na druhou stranu musím říct, že my potřebujeme 19 milionů měsíčně jenom na mzdy. Samozřejmě nějaká opatrnost je vždy namístě, ale já v prvé řadě vždycky myslím na ty lidi, kteří potřebují mít každý měsíc svou mzdu.
V Polsku říkají, že budou těžit někdy do roku 2048. Jak důležitý je to pro vás zákazník?
Je to pro nás velký trh, největší evropský a jeden ze dvou největších světově. V Polsku se navíc mocně investuje do elektrifikace, na což jsme reagovali a místo dieselových lokomotiv jim nabízíme bateriové.
Předpokládám, že se nezaměřujete jen na Polsko.
Vedle Indie je pro nás velice zajímavý jihoafrický region, kde se rychle rozvíjí hlubinná těžba a všichni významní hráči v oblasti důlního strojírenství už tam jsou.
Jak vás při hledání nových zákazníků podporuje stát?
To nechci hodnotit, vždycky by to mohlo být lepší. Z mého pohledu, hlavně ve srovnání s ostatními evropskými zeměmi, máme hodně přísná kritéria, hlavně vůči zemím, jako jsou třeba v Africe.
