Jaké byly začátky firmy?
Začali jsme s takovou primitivní výrobou zahradního nábytku, měli jsme malou dílnu na soustružnické práce. Později se firma shodou náhod dostala k zakázce na díly pro zadní sedáky Škody Felicie. Byla to pro nás téměř monopolní výroba, během jediného roku se pak počet lidí ve firmě zdvojnásobil.
Na automotive jste začínali, teď se k němu vracíte. Proč?
Do roku 2000 jsme byli v automotive dost zainteresovaní. Pak jsme od něj upustili, zdálo se nám, že elektrotechnický průmysl je pro nás lepší. S příchodem synů a nové generace manažerů se mladí začali znovu dívat po velkých automotive projektech. Měli jsme štěstí a zároveň velkou výzvu, kdy jsme začali vyrábět díly pro hybridy. Díky „dieselgate“ (emisní skandál automobilky Volkswagen – pozn. autora) hybridy dostávají obrovský drive růstu. Plánovali jsme tři, čtyři mašiny a teď už jich máme osm a budujeme první plně automatizovanou linku.
Takže stále rostete?
V současné době už jsme omezeni jen prostorem. Musí navíc růst sklady. Jen pro letošek máme v plánu proinvestovat 160 milionů korun – třetina jde do staveb, třetina na technologie pro Mercedes a třetina na non-automotive. Takovou částku jsem dřív proinvestoval za deset let, teď to máme na rok. Budeme stavět nové administrativní plochy. Chceme mít postavenou halu do konce roku, což je dost ambiciózní cíl vzhledem k napjatému trhu ve stavebnictví. Letos plánujeme zhruba půlmiliardové tržby. Zároveň ale očekáváme i nějaké ochlazení.
V automotive?
Nejen tam. Dochází k určité stagnaci objednávek. Ochlazení přijde, to všichni tušíme. Přestože ochlazení očekáváme, tak pro nás to znamená, že v celých číslech stejně porosteme. Pořád otevíráme nové zakázky. Ten růst samozřejmě provází určité obavy. Víme, jaký je problém sehnat kvalifikované pracovníky. U nás se potýkáme až se zápornou nezaměstnaností. Před dvěma třemi lety jsme měli 160 lidí, teď jich máme 200. Je fakt, že stejně jako všechny firmy musíme některé věci už řešit zahraničními pracovníky. Zkusili jsme agenturní, ale ten systém se nám neosvědčil, byla tam obrovská fluktuace lidí. Teď jsme v programu Ukrajina, ale snažíme se jej využívat rozumně. Zaměstnáváme muže i ženy – například manželské páry, které sem přicházejí s cílem se v republice usadit.
Současný trend je ale spíše automatizace proti lidem...
To je jasně daná cesta, která vychází i z nedostatku kvalifikovaných lidí. Trh pracovní síly se vyvíjel a my jsme se museli přizpůsobit. Nasazení nových robotů je nevyhnutelné. Lidé už nechtějí pracovat u pásu, dělat ten samý pohyb pořád dokola. Teď se mluví o průmyslu 4.0, ale ony k tomu prostě vedou ty zakázky. Bez automatizace to nejde. Nechceme ale utéct jen k velkosériovým zakázkám. Ne všichni zaměstnanci chtějí dělat jen operátory strojů, ale jsou tu kreativní lidé, kteří chtějí dělat stále nové věci.
To zmíněné ochlazení je nebezpečné, nebo může trhu prospět?
Dochází k mírné stagnaci, ale je třeba si uvědomit, že stagnujeme na vrcholu. Ten růst je velmi dlouhý a je to jedno z nejdelších nezakolísání růstu v historii. Situace už byla hodně napjatá, takže mírné přibrzdění nebude na škodu. Ten stav totiž nebyl dobrý ani pro firmy, ani pro lidi. Lidé mají totiž neustále pocit, že díky množství pracovních příležitostí by měli zkoušet stále něco nového, což vede k destabilizaci myšlení zaměstnavatelů i zaměstnanců. Vy ho pošlete na nějaké školení a nevíte, jestli vám pak přijde do práce... To je trend dnešní doby. Já říkám, že stabilizace je jenom dobře. To, že se mění zaměstnání po půl roce, je tragédie.
Kdybyste současnou situaci dal na misky vah, jak to vychází?
Negativa jsou jasná – málo kvalifikovaných lidí, obrovská fluktuace, strašně přehlcený trh ve stavebnictví, což komplikuje rozšiřování firmy. Ale současná doba má celou řadu pozitiv – přístupnost nových technologií, dobrá ekonomika přináší finance, se zdravím firmy rostou možnosti úvěrů, což jde ruku v ruce s novými projekty, jejichž návratnost je často dlouhá. Když jsem tady začínal, tak byl problém to profinancovat, dneska tomu tak není. Česko je na tom velmi dobře, příležitostí je hodně, jen se o ně poprat. Dříve jsem řídil firmu intuitivně. S příchodem synů jsme začali vytvářet systém, který nám dává daleko lepší podklady. Manažeři mají nástroje, pomocí kterých mohou hnát věci dopředu. Mají okamžité výsledky, okamžitá čísla. Je fakt, že neustále mluvíme o nedostatku kvalifikovaných sil, ale pořád je mnoho mladých lidí, kteří umí a chtějí pracovat. Jsou i jazykově vybavení, což je dnes základ i pro takovou střední firmu.
Takže požadujete alespoň jeden cizí jazyk?
Ano. Už nejen u manažerů, ale i technologů.
Základem zůstává angličtina?
Především angličtina, ale i němčina a francouzština, protože to jsou naše trhy. My tady máme zařízenou výuku od učitele, rodilého mluvčího z Irska. Když ne komunikačně, tak alespoň mailem musejí být zaměstnanci schopni komunikovat anglicky.
Máte podobně laděnou i vlastní školku.
Jsme první střední firma, která si založila firemní školku. Máme třináct dětí, nejen od našich zaměstnanců. Je to waldorfská škola se zaměřením na angličtinu, takže tam děti mluví většinu času anglicky. Máme ji už sedm let.
Když se bavíme o dětech, ZLKL je rodinná firma. Vaši synové jsou v jejím vedení. S tím jste předpokládám spokojený.
Velmi. Generační problém teď řada firem řeší. Odhadem sedmdesát procent podnikatelů nemá firmu komu předat. V tomto já mám štěstí. Když jsem vyplácel v roce 2003 společníky, tak jednomu synovi bylo patnáct a druhému 21 a oba kývli na to, že budou pokračovat ve firmě, a dodrželi to. Část podnikatelů nechala děti růst, zorientovat se někde jinde a nevypěstovali v nich vztah k rodinnému podniku. Moji synové si prošli nejen výrobou, ale i nákupem, obchodem, personalistikou, brigády měli o prázdninách na dílnách. Ten vztah je tedy úplně jiný. Já se poslední dobou z operativní pozice stahuji. Výkonný ředitel je mladší syn, starší dělá projektového manažera. Snacha dělá personalistku. Především ekonomické a systémové nástroje zpracované mladším synem dnes řídí celou firmu.
Nemáte přece jen trochu strach? Máte v syny důvěru?
To víte, že částečně ano. Ale ne z toho generačního předávání a řízení firmy, to již máme za sebou. Mám jen obavy z toho, jak moc jim podnikání v budoucnu ovlivní život. Svět kolem nás je hodně nestabilní, je strašně rychlá doba, která vyžaduje stálé a obrovské nasazení. Je zde pouze přání o dobré skloubení pracovního nasazení a soukromého života. Tak jak jsem řekl dříve, synové jsou ve firmě hodně dlouho, veškeré nové nástroje řízení a výsledky hospodaření jdou již za nimi. Firma je velmi dobře stabilizovaná a o její životaschopnost nemám strach. Pro nás před nástupem synů byla dvacetimilionová EBITDA (zisk před započtením úroků, daní a odpisů – pozn. autora) strop. Dnes máme pětinásobek. Česko se začíná stávat výrobní základnou. Není to špatný trend. Vidím to na Francii, která spoustu výrob přesunula jinam. Horkotěžko je dostávají zpátky. Drží si sice vyšší přidanou výrobu, ale v prvovýrobě jsou závislí. U nás je ta situace pořád dobrá. Kdo chce dělat, tak prostě může.
Už jste to naznačil, ale je teď trend, že si vyškolíte lidi a oni za pár měsíců odejdou jinam?
U těch nákladných kurzů za 200 tisíc nastavujeme závazky třeba na tři roky. Na druhou stranu, děje se to, že člověk přijde s nějakým nákladným certifikátem k jiné firmě a ta to pak ráda vyplatí.
To dříve nebývalo?
Bývalo to i dříve, ale dnes v daleko větší míře. Pak si prostě rozmyslíte, jestli se do takových akcí pouštět. Ale my se do toho stejně pouštíme. Dáváme 300 tisíc ročně na výuku angličtiny. A to není nějak zasmlouvané, takže se u nás někdo za tři roky naučí anglicky, dá to do CV a hned má větší hodnotu na trhu. Ještě jeden trend jsme zaznamenali v poslední době. Pokud má člověk v životopise působení u nás, tak ho firmy berou hned. Vědí, že jde o záruku kvality.
