Český pracovní trh už dnes naráží na nedostatek lidí a demografický vývoj tento tlak v dalších letech ještě zesílí. Podle OECD může počet obyvatel ve věku 20 až 64 let do roku 2060 klesnout téměř o čtvrtinu. Nejvíce se stárnutí pracovní síly projevuje například v těžbě, vodárenství a odpadech, zemědělství, dopravě, veřejné správě nebo ve zdravotní a sociální péči.
Pro firmy však není rozhodující jen věková struktura zaměstnanců. Mnohem citlivější jsou obory a profese, kde je už nyní obtížné najít nové lidi a plná odbornost se získává dlouhou praxí. „Největší personální riziko vzniká tam, kde se vysoký věk zaměstnanců kombinuje s obtížným náborem a zkušenostmi, které nelze získat během několikatýdenního školení,“ říká Michal Španěl, datový analytik a manažer JenPráce.cz. Jako příklady uvádí dopravu, zdravotnictví, energetiku, údržbu, některé výrobní provozy a kvalifikované technické profese.
Právě technické a výrobní pozice zmiňuje také Jana Vávrová, projektová manažerka Grafton Recruitment a Gi Group. U zkušených obráběčů, údržbářů, technologů, nástrojařů nebo seřizovačů bývá problémem zejména to, že část jejich práce stojí na zkušenostech, které nejsou nikde sepsané a předávají se hlavně praxí. „Největší riziko proto nepředstavuje samotný odchod zaměstnance, ale ztráta know-how, které se velmi obtížně nahrazuje,“ upozorňuje Vávrová.
Manuál nestačí. Zkušenosti jsou často skryté v každodenní práci
Právě u profesí, kde se odbornost buduje roky, se ukazuje, že nejcennější znalosti často nejsou zapsané v žádném manuálu. Zkušený zaměstnanec ví, jak reagovat v nestandardní situaci, zná slabá místa procesů, zákazníky, dodavatele i neformální vazby uvnitř firmy. A právě tato část know-how se nahrazuje nejhůře.
Ve Schneider Electric to výrazně vnímají například u servisních techniků, technických specialistů nebo dlouholetých Key Account Managerů. „U zaměstnanců, kteří ve společnosti působí dvacet i více let, odchází nejen odborné znalosti, ale také hluboká znalost zákazníků, trhu a vztahů, které se budují dlouhé roky. Právě toto know-how bývá často nejtěžší nahradit,“ říká HR ředitelka Pavla Frindtová.
Podobnou zkušenost mají i v CBRE. U správců nemovitostí, manažerů nákupních center nebo odhadců se podle personálního ředitele pro střední a východní Evropu Juraje Vrabka odborné znalosti prolínají se znalostí konkrétních budov, lokálního trhu a dlouhodobých vztahů s klienty. Právě vztahy přitom mohou být vůbec nejhůře přenosnou částí zkušeností.
Jak si zvykneme skoro na všechno: Psychologie pomalu vařené žáby |
Jan Cidlinský, regionální ředitel společnosti Wilo pro střední Evropu, pro ně používá pojem „sociální kapitál“. „Technické nástroje typu firemní software nebo AI bez problémů zajistí předání tzv. tvrdých dat. Nepomohou však v případě cenného sociálního kapitálu,“ upozorňuje. Kontakty a důvěra budované roky se totiž nedají jednoduše uložit do databáze a předat nástupci spolu s přístupovým heslem.
O to důležitější je část znalostí zachytit alespoň tam, kde to možné je. V malé specializované firmě může být závislost na jednotlivcích zvlášť citelná. V ELEKTROWINu pracuje 30 procent zaměstnanců už 20 let a pouze pětina méně než pět let. Firma proto podle předsedy představenstva Romana Tvrzníka detailně popisuje interní procesy, pracovní postupy, metody i důležité kontakty a u klíčových pozic připravuje nástupce postupně.
Nástupce je potřeba připravovat dřív než poslední měsíc
Jednou z největších chyb je začít nástupnictví řešit až ve chvíli, kdy zkušený zaměstnanec oznámí odchod. „Pokud někdo zastává odbornou pozici dvacet nebo třicet let, není realistické předpokládat, že celé jeho zkušenosti předá nástupci během posledních několika týdnů,“ upozorňuje Michal Španěl z JenPráce.cz.
Ideální je proto vytvořit dostatečně dlouhé období, kdy zkušený pracovník a jeho nástupce fungují vedle sebe. Právě tehdy se předávají i věci, které se do manuálu dostávají jen obtížně. Jana Vávrová z Grafton Recruitment a Gi Group upozorňuje, že firmy někdy skutečný rozsah práce dlouholetého zaměstnance docení až po jeho odchodu. „V praxi se poměrně často stává, že firmy po odchodu zkušeného zaměstnance zjišťují, jak důležitá jeho role byla, a snaží se ho získat zpět,“ říká.
Někteří zaměstnavatelé proto generační výměnu plánují s výrazným předstihem. Ve Wilo začínají u vybraných seniorních pozic rok až dva před očekávaným odchodem a osvědčilo se jim také postupné snižování pracovního úvazku. Zaměstnanec už nemusí nést plnou zátěž, ale zároveň má čas předávat agendu a zkušenosti svému nástupci.
Podobným směrem jde Raiffeisenbank, která v rámci iniciativy MidLife připravuje možnosti plynulejšího přechodu do důchodu právě například postupným snižováním úvazku.
Jiné firmy zase hledají cestu, jak si zkušené lidi udržet i po dosažení důchodového věku. Ve Schneider Electric pokračují někteří zaměstnanci formou flexibilních úvazků nebo dohod. „Nevyvíjíme tlak na jejich odchod a často spolupracujeme i po jejich odchodu do důchodu,“ říká HR ředitelka Pavla Frindtová.
Podobnou zkušenost má i CBRE. Jeden z rakouských kolegů tam po formálním odchodu do důchodu v 65 letech zůstal ve firmě v jiné roli – už ne jako manažer velkého týmu, ale jako odborník, který dál předává své unikátní zkušenosti a know-how.
Proč ženy někdy nepodpoří jiné ženy? HR manažerka mluví otevřeně |
Mentoring funguje, jen když na něj lidé skutečně mají čas
Téměř všechny oslovené firmy se shodují, že nejvíce zkušeností se předává přímo při společné práci. Manuály, školení nebo databáze mohou pomoci, ale těžko zachytí všechny drobnosti, rozhodovací zkratky a zkušenosti z konkrétních situací.
„Mentoring funguje tehdy, když je přirozenou součástí firemní kultury, nikoliv administrativní povinností navíc,“ říká Jana Vávrová z Grafton Recruitment a Gi Group. Problém podle ní nastává ve chvíli, kdy zkušený zaměstnanec dostane roli mentora, ale současně mu zůstane stejný objem běžné práce. Pak se předávání zkušeností snadno smrskne na něco, co se dělá jen tehdy, když zbude čas.
Některé firmy proto mentoring stavějí přímo do systému vzdělávání. V Home Creditu funguje interní Home Academy, v níž vlastní odborníci školí další kolegy a za tuto práci jsou také finančně odměňováni. „Systém, kdy vychováváme vlastní tým odborníků školitelů, se nám velmi osvědčil,“ říká Miloš Nejezchleb, ředitel divize Péče o zaměstnance a marketing společnosti Home Credit. Předávání zkušeností podle něj nemá být aktivitou navíc, ale běžnou součástí pracovní náplně.
Ve stavebnictví se zase osvědčuje především dlouhodobá spolupráce zkušenějších a mladších lidí přímo na projektech. GEMO na tomto principu staví mentoring i generační obměnu a průměrná délka zaměstnání ve firmě přesahuje 11 let. YIT Czechia kombinuje společnou práci s interním školením, workshopy, metodikami a databázemi know-how.
Jinou cestou jde MetLife, kde už více než pět let funguje program New Generation. Do něj je zapojeno přes 160 mladších spolupracovníků s průměrným věkem 33 let, které vedou zkušenější manažeři prostřednictvím mentoringu a pravidelné zpětné vazby.
Ani dobře nastavený program ale automaticky nezaručí úspěch. „Mentoring nelze aplikovat vždy, protože ne každý má kompetence být mentorem,“ upozorňuje Jan Cidlinský z Wilo. Dlouholetá odbornost totiž ještě sama o sobě neznamená schopnost své zkušenosti srozumitelně a trpělivě předávat dál.
Mladí učí technologie, starší vědí, kdy jim nevěřit
Mezigenerační předávání zkušeností nemusí fungovat jen od starších k mladším. Stále častěji se uplatňuje i reverzní mentoring, kdy mladší zaměstnanci přinášejí nové technologie, digitální přístupy či inovativní způsoby práce, zatímco zkušenější kolegové předávají odborné know-how, schopnost řešit složité situace a porozumění zákazníkům. „Největší přínos vzniká právě propojením obou perspektiv,“ říká Pavla Frindtová ze Schneider Electric.
Právě obousměrné učení se osvědčuje také v Raiffeisenbank. Reverzní mentoring využívají například v rámci Trainee programu a propojují při něm zaměstnance napříč generacemi. „Podle zpětné vazby jsou tato individuální setkání velmi osvěžující pro obě strany, především jde o přiblížení se odlišnému mindsetu,“ říká tisková mluvčí Tereza Kaiseršotová.
Na podobném principu staví také VARS BRNO. „U nás patří zaměstnanci ve věku 45 až 55+ ke klíčovým nositelům expertního know-how,“ říká HR specialistka Simona Říhová. S postupující automatizací a digitalizací proto podle ní nebude důležité jednu generaci nahrazovat druhou, ale využít zkušenosti seniorních odborníků v kombinaci s novými technologiemi.
Ne všude je ale generační obměna aktuálním problémem. Technologická společnost LOXONE má převážně mladý tým a odchody zkušených zaměstnanců do důchodu zatím řešit nemusí. I tam však dbají na to, aby důležité znalosti nezůstávaly pouze u jednotlivců, a staví na důsledném onboardingu, průběžném vzdělávání a sdílení zkušeností napříč týmy bez ohledu na věk.
Od HR k lidským bytostem: Proč je lidskost v práci konkurenční výhoda |
AI znalosti najde. Zkušenost ale nevytvoří
Digitalizace a umělá inteligence mohou firmám výrazně pomoci hlavně tam, kde je potřeba znalosti uchovat, zpřehlednit a rychle dohledat. Home Credit využívá znalostní báze a AI asistenty, CBRE zase vidí potenciál v tom, že se informace rozptýlené v dokumentech, prezentacích nebo interních systémech dají zpřístupnit během několika vteřin.
Ve stavebnictví na stejný problém naráží také PlanRadar. Podle regionálního manažera Adama Herese Vostarka může centralizace projektové dokumentace a historie změn převést část know-how „z hlav jednotlivců“ do prostředí dostupného celé firmě. Nový zaměstnanec pak nemusí začínat od nuly, ale může navázat na historii předchozích projektů.
Technologie však mají své limity. „AI vnímám spíš jako způsob, jak znásobit hodnotu zkušeností našich lidí, ne jako náhradu za ně,“ shrnuje Juraj Vrabko z CBRE. Rizikem může být i přílišná důvěra v její výstupy a s tím spojené oslabení důsledného ověřování informací. „Technologie nemohou plně nahradit zkušenost, úsudek a mezilidské vztahy, které vznikají během dlouholeté praxe,“ dodává Lucie Bergerová, HR ředitelka WOOD & Company.
Padesátník není člověk těsně před důchodem
Stárnutí pracovní síly přitom nebude jen otázkou toho, jak předat zkušenosti odcházejících zaměstnanců. Firmy budou muset změnit i pohled na lidi, kteří už jsou dnes ve vyšším věku. „Padesátníci mají před sebou často ještě 15 i více let aktivního pracovního života,“ připomíná Jana Vávrová z Grafton Recruitment a Gi Group.
Přesto podle personálních odborníků stále přetrvávají obavy z nižší flexibility, výkonnosti nebo horšího zvládání technologií. Michal Španěl z JenPráce.cz upozorňuje, že při dlouhodobém nedostatku pracovníků bude takový přístup stále méně udržitelný. Místo snahy nahrazovat starší zaměstnance mladšími bude podle něj důležitější udržet zkušené lidi déle v práci, nabídnout jim vhodnější podmínky a současně jejich know-how systematicky předávat dál.
Právě schopnost propojit zkušenost s novou generací tak může být jednou z hlavních odpovědí na stárnutí českého pracovního trhu.
