Podnikání ve vaší rodině má dlouhou tradici, tuším, že stoletou?
Sto let to bude příští rok. Můj praděda Jan Brabenec začal podnikat v roce 1922, založil společnost Brabenec spol. s r.o., zabýval se opravami a výrobou zemědělských strojů, technologiemi pro lihovary, pivovary a bramborárny. Následoval přesun do Želetavy a značka Brabenec se začala rozšiřovat o další produkty. V tomto podnikání pokračoval i můj děda a posléze od roku 1993 otec, kdy nám byly v restituci prostory navráceny. Nyní továrnu vede moje sestra s manželem, jeden z jejich známých produktů jsou Želetavská kamna.
Kdy a jak vznikla společnost Enbra?
V roce 1991 moji rodiče organizovali evropskou konferenci o metrologii, kde zjistili, že se na trhu otevírá možnost podnikání v oblasti měření spotřeby vody a tepla. Byl to zrovna jeden z těch momentů, kdy otec dokázal využít příležitosti a měl štěstí. Rodiče spolu s Josefem Ensingerem založili společnost Enbra a začali nakupovat vodoměry v Německu. Vzhledem k tomu, že neměli dostatek hotovosti, museli pro zboží jezdit každý týden, dovézt do Brna a hned je prodat. A tak to opakovali každý týden.
Vám tehdy bylo 12 let, jak jste to vnímala jako dítě?
Uvědomuji si, že to bylo náročné. I ze svého pohledu mě jako dítěte to vnímám jako období, kdy rodiče hodně pracovali, a tak jsme se sestrou měly řadu povinností, které naše děti neznají. Ale myslím, že nás to posílilo a připravilo na zodpovědnost, která přišla později. Někdy si říkám, jestli dnešní děti nevedeme až příliš za ručičku a nebereme jim tím možnost být spolehlivější, zodpovědnější a pracovitější.
Obrat v podnikání nastal v okamžiku, kdy firma získala zakázku na první zkušebnu?
Je to tak, bylo to v roce 1992 pro společnost Elin do Plzně a zkušebna měla být vyrobena za rok. Smlouvu podepisovali rodiče v hotelu u Prahy, protože ještě neměli ani vlastní kancelář. Během tohoto roku se podařilo dodat další tři zkušebny do Rakouska a ČR. Dnes již máme šest vlastních zkušeben, zastoupení po celé republice i na Slovensku a do celého světa jsme dodali více než sto padesát zkušebních zařízení.
Společnost vyrostla na vodoměrech a zkušebnách. Ale nezůstalo jen u nich.
Vzhledem k situaci na trhu v devadesátých letech a očekávání nové legislativy došlo k velkému konkurenčnímu boji v oblasti prodeje vodoměrů. Řada firem musela skončit. Díky tomu si rodiče uvědomili, že firma potřebuje více opěrných bodů a začali rozšiřovat portfolio produktů a služeb o topení, chlazení i vzduchotechniku.
Vy jste ve firmě začala pracovat v roce 2008. Na jaké pozici?
Nastoupila jsem na pozici produktového manažera. Měla jsem na starosti nové vývojové projekty v oblasti vědy a výzkumu. Umožnilo mi to poznat jak firmu, tak i trh, na kterém se pohybujeme. Věnovala jsem se projektům v oblasti vývoje zkušeben nebo v oblasti obnovitelných zdrojů. Takovým projektům se věnuji dodnes, v současnosti se naše pozornost přesouvá především do IT technologií, chytrých aplikací, ale vyvíjíme například také nový způsob ohřevu vody.
V roce 2014 jste firmu společně s manželem převzala. Byla jste postavena před hotovou věc, nebo to byla vaše iniciativa?
Já jsem s firmou žila v podstatě od jejího založení. Když rodiče podnikají společně, jinak to asi ani nejde, takže bych řekla, že se věci takto přirozeně vyvinuly.
Jana Vlachová Rasochová (41)
|
Váš otec je stále předsedou představenstva. Kdo dnes ve firmě rozhoduje? Tedy máte možnost prosadit své nápady či realizovat změny?
Poté, co jsme firmu převzali, následovalo zhruba dvouleté zkušební období, kdy jsme intenzivně sdíleli zkušenosti a nové myšlenky. Provedli jsme i několik zásadních změn v řízení a organizační struktuře společnosti, které zpětně hodnotím velice kladně.
Například jsme zjednodušili a centralizovali řízení společnosti. To znamenalo redukci několika vedoucích pozic. Jistě si umíte představit, že to nebyl jednoduchý krok. O dlouhodobějších a strategických plánech se bavíme společně, v operativě máme rozdělené kompetence, které se snažíme respektovat. Hádáme se jen, když je to potřeba. (smích)
Je to větší závazek, když přebíráte rodinnou firmu?
Je to samozřejmě obrovský závazek, ale stejně jako když se vám narodí dítě, je to především mnoho radosti a osobního růstu. K lásce k firmě vedeme i své čtyři děti. Nejstarší Kuba pracoval celé léto na zkušebně a nyní už pomáhal i při odečtech spotřeby tepla. Mladší pomáhají každoročně například při balení vánočních dárků pro naše zákazníky. Zapojujeme je ale i kreativně, desetiletá Evička nakreslila dokonce již i nějaké reklamní návrhy.
Enbra působí v odvětví, které je na první pohled spíše mužskou záležitostí. Jak se jako žena ve vedení takové firmy cítíte?
Vyhovuje mi analytický způsob myšlení a jasné vyjadřování. Ostatně i mužské prostředí vyžaduje ženskou kreativitu a způsob myšlení, může to být dokonce i konkurenční výhoda.
Vzděláním jste právník. Nebylo by vám lépe v prestižní advokátní kanceláři?
Nejspíš nebylo, práci v advokátní kanceláři jsem si vyzkoušela jako koncipient ihned po studiu a moc se mi po ní nestýská. Jsem kreativní člověk a s největší pravděpodobností bych také podnikala.
Kolik máte zaměstnanců? A nabízíte jim nějaké zajímavé nebo nevšední benefity?
Celkově máme cca 200 zaměstnanců a nabízíme řadu benefitů. Máme dovolenou navíc, stravné, zdravotní volno, jazykové kurzy, možnost cvičení, auta a telefony pro soukromé účely až po kapra na Vánoce pro každého. Pro děti zaměstnanců pořádáme mikulášskou besídku a další.
Ovlivnila vaše podnikání koronavirová krize?
Vzhledem k nedostatku informací v první vlně a laxnímu přístupu ze strany vlády, uzavření hranic a celkovým nařízením jsme předpokládali, že budou problémy s dodávkami zboží a nastane pokles tržeb hlavně v oblasti zakázek a v oblasti bytového fondu. Z toho důvodu jsme přistoupili k určitým personálním změnám, abychom celou situaci zvládli.
Měli jsme strach, že budeme mít problémy s cash flow a očekávali jsme následnou krizi. Do tří dnů od vyhlášených opatření jsme převedli většinu zaměstnanců na home office, případně na překážky v práci. Vytvořili jsme směnný provoz, abychom snížili riziko nákazy a nastavili pravidla pro online firemní komunikaci. Na druhou vlnu jsme již byli lépe připraveni a celou situaci zvládáme sice v omezeném režimu, ale doufám, že to na nás nebude mít zásadní vliv. Zisk za rok 2020 bude kolem devatenácti milionů korun před zdaněním.
V čem je podle vás tajemství úspěchu v podnikání?
Můj otec mě učil vždy hrát fair-play, na tom bylo naše podnikání založeno a funguje na něm dodnes. Já se řídím třemi hlavními zásadami. První je všímavost, štěstí totiž přeje připraveným a ten, kdo dokáže vidět ve věcech kolem sebe příležitost, má navrch. Druhou je pracovitost a vytrvalost, ne vždy se vše povede hned a člověk by se neměl bát dělat chyby. Poslední zásadou je „být věřící“, je to především víra v sama sebe a v lidi ve svém týmu. Věřím, že to co já vysílám, to se mi také vrátí zpět. A tak trochu si „hrát“ a být nad věcí, jsem zvyklá dělat zásadní rozhodnutí a nehroutit se z toho.
Jaké máte plány do budoucna?
Naší dlouhodobou vizí je, aby Enbra byla součástí každé domácnosti. Není to jen o produktech umístěných v bytě nebo v domě. Další parketou, které se budeme věnovat, je servis. Celorepublikově je servis špatně dostupný a zákazník mnohdy čeká i dlouhé týdny na opravu zařízení. Je to způsobeno jak nedostatkem servisních techniků, tak nekvalitní komunikací a pro nás je to do budoucna velká výzva.
