Ještě před pár lety firmám stačilo přihodit do benefitního balíčku pár sick-days a možnost občas pracovat z domova, aby na inzerát „flexibilní pracovní doba“ reagovaly zástupy uchazečů. Dnes se role obrátila: zaměstnanci berou flexibilitu jako samozřejmost a ptají se spíš, jak konkrétně ji firma dokáže naplnit. „Několik home office dnů“ už nikoho nepřesvědčí, pokud za nimi nestojí jasná pravidla, důvěra nadřízených a volnost nakládat s časem podle životní situace.
„Právě časová flexibilita a péče o duševní zdraví patří mezi faktory, které naši lidé oceňují nejvíce a které významně přispívají k jejich rozhodnutí zůstat,“ říká Martina Machová, HR ředitelka Pluxee ČR.
Naopak se neosvědčily dětské příměstské tábory pořádané firmou. „Ukázalo se, že to naši lidé nechtějí. Většina upřednostňuje flexibilní příspěvek, který si nastaví podle potřeby,“ doplňuje Machová.
Prázdninová brigáda? Letos to půjde už od 14 let |
Toto potvrzuje i respondentka Klára, která pracuje jako marketingová specialistka v pražském e‑shopu: „Můj model je tři dny kancelář, dva dny home office. Když potřebuji vyzvednout děti nebo k zubaři, neřeším volno – sednu k notebooku večer. Kdybych musela sedět od devíti do pěti, půjdu jinam.“
Benefity bez kultury nestačí
Když zaměstnanec balí krabici svých věcí, obvykle nejde o to, že by mu v kanceláři chyběl kávovar nebo další poukázka do fitka. Jde o chvíli, kdy pochopí, že v téhle firmě jeho názor nezazní, zpětná vazba vyšumí a šéf se zajímá hlavně o tabulky. Právě v takovém okamžiku padají pozlátka benefitů – a ukazuje se skutečná hodnota firemní kultury.
Co Češi považují pro udržení v práci za zásadní
zdroj: globálního průzkumu Randstad Workmonitor 2025 |
„V dnešní době benefity nikoho nenadchnou, pokud nejsou podpořené kulturou, kde si lidé můžou říct, co potřebují, a někdo to poslouchá. Nejde o konkrétní benefit. Ale kombinace respektu, možnosti rozvoje, férové odměny a prostředí, kde se necítí jako v korporátním skleníku. Firmy, které tohle nechápou, přicházejí o lidi. Ne kvůli tomu, že by nabízely málo benefitů. Ale protože nabízely málo důvodů zůstat,“ vysvětluje Jiří Halbrštát, ředitel náboru a marketingu ManpowerGroup.
Jestli na vás šéf křičí nebo vás jinak šikanuje, najděte si lepší práci na portálu jobDNES.cz |
„Zkušenosti nám ukazují, že lidé často odcházejí ne kvůli výši mzdy, ale kvůli tomu, že hledají větší smysluplnost, možnost ovlivnit věci kolem sebe a cítit, že jejich práce má reálný dopad. Proto se zaměřujeme na rozvoj leadershipu – aby naši vedoucí uměli naslouchat, inspirovat a vytvářet prostředí, kde lidé chtějí zůstat,“ dodává Halbrštát.
Generace Z chce průvodce, ne šéfa
Manažerské klišé „každý je jiný“ nikdy nebylo tak výstižné jako dnes, kdy se v jedné firmě potkává čerstvý absolvent, který vyrůstal na Tiktoku, s kolegou, jenž pamatuje éru faxů. Zatímco mladší nastupují s požadavkem „ukažte mi smysl a dejte mi mentora“, lidé v pokročilejší fázi kariéry očekávají spíš stabilní zázemí, uznání know-how a jasně dané mantinely.
„Generace Z nechce šéfy, chce průvodce. Nechce kariérní růst za cenu vyhoření, ale spíše horizontální zkušenost a smysluplnost. Starší generace hledá jistotu, uznání a prostor uplatnit zkušenosti,“ popisuje Halbrštát.„Úspěšné udržení zaměstnanců je kombinací dobře nastavené kultury, férové odměny, osobního růstu a důvěry,“ dodává Machová.
„Drží mě tu, že můžu mluvit do architektury kódu a senioři mi vysvětlí, proč děláme věci takhle. Benefity jsou fajn, ale motivuje mě projekt, který dává smysl,“ říká Marek, juniorní vývojář v brněnském startupu.
Jistotu a prestiž akademické sféry vyměnila za výrobu mýdla. A má úspěch |
Úkolem HR už není vymyslet jeden univerzální žebřík kariéry, ale postavit hřiště, na němž si každá generace najde svou cestu – a přitom spolupracuje se zbytkem týmu.
Výroba, administrativa, IT – jeden trh, tři recepty
Výroba potřebuje hmatatelný komfort: klimatizované šatny, dotovanou kantýnu, pevný rozvrh směn a férovou mzdu vyplacenou včas. V manuálních provozech zabírají i nadstandardní zdravotní služby – masáže, fyzio či očkování přímo v areálu.
Administrativa žije hybridním režimem. Banky a pojišťovny zavedly společné „office dny“, kdy se tým potká fyzicky a zbytek týdne pracuje z domova. V IT rolích rozhodují technologie a způsob práce víc než tradiční benefity.
Kultura a komunikace
Každá firma tvrdí, že má „otevřenou komunikaci“, dokud nepřijde na lámání chleba a nepříjemné otázky. Teprve všední rituály ukážou, zda je upřímný dialog realita, nebo jen powerpointová fráze. Někde stačí dvacet minut v pátek dopoledne, jinde čtvrtletní rozhovor mezi čtyřma očima s otázkami, proč vlastně v práci zůstávají a co jim chybí, dokud ještě neodešli. Takové drobné, ale pravidelné formy zpětné vazby se často stávají nejsilnějším cementem týmové soudržnosti.
Z pěti týdnů dovolené se stal tichý standard. Platí to ale všude? |
„Nejvíce funguje firemní kultura – to, jak se člověk cítí v organizaci, zda mu vyhovuje komunikace uvnitř firmy, sdílení informací, zda mu práce dává smysl a rozumí jí a ví, že se může opřít o kolegy i šéfa,“ říká Ladislava Šebestová z architektonické kanceláře Loxia. Ateliér proto každý pátek pořádá neformální „dvacetiminutovku“, kde se otevřeně probírají úspěchy i chyby.
Remote‑first – dobrý sluha, zlý pán
Když se z kuchyně stal improvizovaný open space a z obýváku zasedačka, zjistili jsme, že práce odkudkoli není jen technologická otázka, ale i test mezilidských vazeb,“ říká Tomáš pracující v oblasti IT. Jak dodává, obrazovky udržely čísla projektů v běhu, ale vztahy mezi lidmi začaly řídnout – a s nimi i motivace. Teprve návrat k chytrému hybridu ukázal, že produktivitu dnes neurčuje poloha stolu, nýbrž jasně dohodnutý rytmus společného a soukromého času.
„Po dvou letech full remote jsme se v týmu prakticky neznali. Hybrid – dva dny v kanclu, tři dny doma – nás znovu spojil a výkonnost šla nahoru,“ poznamenává Tomáš.
Osvědčené postupy pro hybridní týmy zahrnují tři jednoduchá pravidla: nastavit společné core hours, omezit délku videomeetingů (často na 45 minut) a vyhradit v kalendáři bloky na nerušenou práci. Firmy, které tyto principy zavedly, hlásí měřitelný nárůst produktivity a nižší „meetingovou únavu“.
Kolik skutečně stojí fluktuace
Nahrazení jednoho kvalifikovaného zaměstnance může podle odborných studií stát firmu šest až devět jeho měsíčních platů. Započítávají se náklady na nábor, školení i propad produktivity během adaptace. Ve firmě se 150 zaměstnanci a roční fluktuací 15 procent to může znamenat ztrátu v řádu milionů korun ročně – a to ještě bez započtení tzv. neviditelných nákladů, jako je vyšší zátěž zbylých kolegů, zvýšené riziko chyb nebo odchod cenného know-how.
Investice do zlepšení firemní kultury a kvalitního leadershipu se tak firmám může začít vracet už během několika měsíců – pokud díky nim udrží i jen několik klíčových lidí ročně.
Podtrženo a sečteno
Stravenky a smoothie bar už dávno nezajistí loajalitu. Český trh práce – s nízkou nezaměstnaností a několika generacemi v jedné kanceláři – ukazuje, že klíčem je flexibilita, férová komunikace a smysluplná práce. Firmy, které dokážou naslouchat různým životním fázím zaměstnanců, ušetří miliony a získají konkurenční výhodu, kterou žádný ceník benefitů nepřebije.
