Říká se, že lidé neodcházejí z firem, ale od šéfů. Souhlasíte s tímto výrokem, nebo je podle vás příliš zjednodušující?
Ve své podstatě ano, nicméně není to tak černobílé. Lidé většinou nenastupují do firmy kvůli svému šéfovi, je to jen jedno z kritérií, která uchazeče zajímají, ale velmi často kvůli němu odcházejí. Přímý nadřízený totiž představuje každodenní zkušenost zaměstnance s firmou. Jeho prostřednictvím lidé vnímají respekt, důvěru, podporu, způsob komunikace, smysl práce a celkovou atmosféru. Právě proto má šéf na spokojenost a motivaci zaměstnanců obrovský vliv.
Ale?
Současně by ale nebylo fér dávat celou odpovědnost pouze na manažery. I oni jsou součástí určitého systému, který jim někdy neposkytuje dostatek prostoru, jasných pravidel nebo podpory. Proto mne při odchodech zaměstnanců vždy zajímá nejen konkrétní manažer, ale i prostředí, ve kterém pracují.
Proč je podle vás toto téma stále tak aktuální, i když firmy investují do HR marketingu, benefitů, náboru a employer brandingu?
Protože žádný benefit nenahradí každodenní pracovní zkušenost. Firma může mít krásné kariérní stránky, atraktivní benefity i silnou značku zaměstnavatele. Pokud ale zaměstnanec denně zažívá nepříjemnou atmosféru, nejasnou komunikaci, nedůvěru, nedostatek respektu nebo chaos, dlouhodobě to nefunguje. Právě takový rozpor mezi očekáváním a realitou bývá mnohokrát důvodem odchodu zaměstnanců, někdy dokonce už ve zkušební době.
Silvie Michalcová
|
Kde se podle vašich zkušeností nejčastěji láme vztah zaměstnance k firmě – ve smyslu práce, v komunikaci, ve vztazích, nebo v něčem jiném?
Nejčastěji v oblasti vztahů a komunikace. Málokdo odchází po jednom konfliktu nebo jedné nepovedené poradě. Obvykle jde o dlouhodobé hromadění drobných zkušeností, které postupně oslabují důvěru a angažovanost.
Co jste za více než 20 let v HR opakovaně viděla u lidí, kteří byli na odchodu, ale jejich důvody nebyly na první pohled vidět?
Z vlastní praxe mohu říct, že peníze bývají skutečným důvodem odchodu mnohem méně často, než se obecně předpokládá. Daleko častěji odcházejí ve chvíli, kdy ztratí energii, respekt nebo naději, že se něco může změnit.
A toho si jejich kolegové a nadřízení nevšimnou?
Potíž je v tom, že navenek lidé často fungují bez problémů. Plní své úkoly a nevyvolávají konflikty. Uvnitř už ale bývají rozhodnutí. Nejčastěji slýchám věty typu: „Stejně mne nikdo neposlouchá“ nebo „Tady už nemá smysl nic navrhovat.“ Ve chvíli, kdy ztratí důvěru v možnost něco ovlivnit nebo změnit, začínají se od firmy emocionálně odpojovat. Samotná výpověď pak bývá už jen posledním krokem v procesu, který začal mnohem dříve. Většinou nevratně.
Žijeme v 21. století, ale firmy často řídíme jako ve středověku |
Jak velkou roli hraje přímý nadřízený v tom, zda je zaměstnanec motivovaný, loajální a ochotný podávat výkon?
Velmi významnou. Přímý nadřízený má často větší vliv na pracovní spokojenost zaměstnance než většina firemních procesů a politik. Právě on vytváří prostředí, ve kterém lidé každý den pracují. Může podporovat samostatnost, rozvoj a spolupráci, nebo naopak vytvářet nejistotu a napětí. Z mé zkušenosti lidé zvládnou i náročné období, změny nebo vysoké pracovní tempo, pokud mají vedle sebe člověka, kterému důvěřují a který jim poskytne oporu.
Co vlastně zaměstnanci od manažera nejvíce potřebují – vedení, důvěru, zpětnou vazbu, srozumitelnost, respekt, nebo něco jiného?
Pokud bych měla vše shrnout jedním slovem, řekla bych pocit bezpečí. Nemyslím tím pohodlí nebo absenci nároků. Jde o pocit, že člověk ví, co se od něj očekává, že se s ním jedná férově, že může otevřeně komunikovat a že se nemusí obávat udělat chybu.
A co naopak snášejí těžko a někdy vede až k výpovědi?
Nejčastěji jde o dlouhodobý nedostatek komunikace, absenci kvalitní zpětné vazby, mikromanagement a s tím spojený nedostatek důvěry v kompetence zaměstnance nebo pocit nespravedlnosti.
Lidé dokážou přijmout i nepříjemná rozhodnutí, pokud chápou jejich důvody. Co však snášejí velmi těžko, je dlouhodobá nejistota, nekonzistence a rozpor mezi tím, co manažer říká, a tím, jak se skutečně chová.
Může být problém i v tom, že manažer sám nerozumí tomu, co se od něj očekává, nebo nemá jasně nastavenou roli ve firmě?
To jistě. Mnoho manažerů bylo povýšeno díky své vysoké expertize v oboru, ale nikdo je nenaučil vést lidi. A nezapomínejme, že i manažer má většinou svého manažera, který může nestabilitu způsobovat.
Často vidím situace, kdy firma očekává, že manažer bude současně expert, stratég, kouč, psycholog i vykonavatel výsledků. Pokud není role jasně definovaná a podporovaná, dostává se manažer pod obrovský tlak, který následně přenáší na svůj tým.
Chybějící roky v evidenci mohou snížit důchod. Jak je odhalit zavčas |
Jak poznat rozdíl mezi „špatným manažerem“ a manažerem, který je sám dlouhodobě pod tlakem systému?
Nerada používám označení „špatný manažer“, protože realita bývá složitější. To, že je manažer vnímán negativně, může mít mnoho důvodů a otázka je také, kdo o něm říká, že je tzv. špatný.
Jak se na to tedy díváte vy?
V manažerském rozvoji se dívám na ochotu sebereflexe a na to, zda manažer přemýšlí o možnosti něco měnit. Manažer pod tlakem bývá unavený, zahlcený nebo frustrovaný, což se může projevovat navenek různě, ale zpravidla je otevřený dialogu a hledání řešení. Naproti tomu skutečně problematický manažer často odmítá zpětnou vazbu, hledá viníky kolem sebe a nevidí svůj podíl na situaci, vlastní odpovědnost.
Často se mluví o nespokojených zaměstnancích. Co ale podle vás prožívají manažeři, kteří jsou mezi tlakem vedení a očekáváním svého týmu?
Velmi často osamělost. Manažeři stojí mezi dvěma světy. Vedení od nich očekává výsledky, změny a plnění cílů, zatímco jejich týmy podporu, srozumitelnost a stabilitu. Pokud nemají dostatek podpory nebo prostor sdílet vlastní nejistoty, mohou se dostat do dlouhodobého stresu a vyčerpání. A právě to se následně promítá do kvality vedení lidí.
Jak se do atmosféry ve firmě promítá rivalita mezi manažery, například na středních pozicích, kteří mezi sebou soupeří o vliv, zdroje, pozornost vedení nebo výsledky?
To, co se děje mezi manažery, se téměř vždy přenese do jejich týmů. Lidé začnou chránit informace, vznikají „my a oni“, klesá důvěra a ochota spolupráce. Energie, která by měla směřovat ke klientům, zákazníkům nebo výsledkům, se spotřebovává na interní boje. Lidé takovou atmosféru vycítí velmi rychle a nechají se do ní snadno vtáhnout.
Co se děje s týmy, když jejich vedoucí mezi sebou „bojují“ místo toho, aby spolupracovali na společném cíli?
Mám zkušenost, že týmy přebírají obdobné vzorce chování jako jejich manažer nebo se naopak ostře vymezují. Objevují se konflikty, rivalita, nedůvěra, problémem je sdílení informací a komunikace obecně. Zaměstnanci si navíc často nejsou jistí, zda stojí na správné straně barikády. To vede k nejistotě a ztrátě motivace. To zásadní je, že se méně věnují své práci, více ostražitosti a řešením neutěšené situace a rychle klesá výkon.
Jak mohou zaměstnanci poznat, že nejsou součástí jednoho firemního systému, ale spíše „tábora“ svého šéfa?
Typickým signálem jsou rozdílná pravidla mezi odděleními, zadržování informací nebo situace, kdy se více sleduje loajalita ke konkrétnímu manažerovi než k cílům firmy. V takovém prostředí se lidé často rozhodují podle toho, komu fandí, ne podle toho, co je správné pro firmu.
Letní brigády 2026 budou výhodnější, posouvají se limity. O kolik a komu? |
Jaké chyby firmy dělají, když tolerují rivalitu mezi manažery, protože ji považují za zdravou soutěživost nebo tah na výkon?
Rivalita a soutěživost jsou z mého pohledu dva různé jevy. Je mnoho firem, kde je firemní kultura založená na soutěži, což se stává hodně u velkých nadnárodních společností, typicky s FMCG segmentem (rychloobrátka). Tam jde ale většinou o soutěživost mezi týmy v obchodních výsledcích. V tom případě se jedná o styl řízení, který vedení firmy uplatňuje a manažer do takové společnosti už s tímto vědomím vstupuje. Soupeření o pravomoci a vliv však oslabuje spolupráci, důvěru a sdílení know-how. Cena za takový výkon bývá velmi vysoká.
Kde je podle vás hranice mezi zdravou ambicí manažera a chováním, které už rozkládá spolupráci napříč firmou?
Zdravá ambice podporuje výsledky celé firmy. Nezdravá ambice podporuje pouze vlastní úspěch. Ve chvíli, kdy manažer začíná chránit své území, zadržovat informace nebo oslabovat kolegy, překračuje hranici zdravého leadershipu.
A nenajde se nic, co by lidi – i když jsou kvůli něčemu nespokojení, přimělo v zaměstnání zůstat? Třeba vyšší mzda či atraktivní benefity?
Pokud zaměstnanec každý den zažívá špatnou komunikaci, nejasná očekávání, nedůvěru nebo konflikty mezi odděleními, žádná multisport karta ani další týden dovolené jeho frustraci dlouhodobě nevyřeší. V určitém okamžiku totiž lidé začnou přemýšlet o kvalitě svého pracovního života a nesrovnávají benefity.
V případě, že firma neřeší kvalitu vedení, spolupráci mezi manažery nebo firemní kulturu, stává se nábor nekonečným kolotočem. Přijímají se noví lidé, investuje se spousta energie do jejich zaučování, takže se vyčerpávají stávající zdroje, ale důvody odchodů zůstávají stejné. Je to jako byste neustále vytírala vodu a vyměňovala promočené koberce, místo abyste vylezla na střechu a opravila díru, kudy zatéká.
