Frekvence porad se ve firmách výrazně liší – podle oboru, typu práce i úrovně řízení. Obecně však platí, že ve znalostních a kancelářských profesích tvoří schůzky podstatnou část pracovního týdne.
„Zaměstnanci dnes běžně tráví na poradách třetinu až polovinu pracovní doby a v mnoha organizacích už lze říci, že jejich počet překračuje optimální míru,“ konstatuje Michal Španěl, datový analytik a manažer portálu JenPráce.cz.
Podobnou zkušenost má i generální ředitelka ManpowerGroup a prezidentka Asociace personalistů ČR Jaroslava Rezlerová. Ve větších organizacích podle ní není výjimkou, že manažer stráví na meetinzích 40 až 60 procent pracovního času, u top managementu je to ještě více. „Porady jsou tak dnes jedním z největších neviditelných nákladů firem,“ říká.
Jak dlouhé porady se ve firmách „nosí“
Stále více firem si uvědomuje, že čas je jedním z nejcennějších zdrojů a snaží se s ním zacházet uvážlivěji. Místo automaticky plánovaných schůzek proto hledají jasnější strukturu i smysl jednotlivých porad.
V cestovní kanceláři Blue Style mají nastavený poměrně přehledný systém. Týmové porady se konají zpravidla jednou týdně a trvají zhruba hodinu. Pokud je však potřeba řešit naléhavé úkoly, flexibilně je přesunou, případně zcela vynechají. Manažerská setkání probíhají rovněž jednou týdně a zabírají 60 až 90 minut, zatímco operativní schůzky jsou krátké a věcné, obvykle kolem čtvrt hodiny. „V průměru lidé stráví na poradách asi tři až šest hodin týdně, vždy podle své role a míry odpovědnosti,“ upřesňuje Veronika Kadlecová, HR manažerka Blue Style.
Skončí žádost o práci mezi favority, nebo v koši? Rozhodne robot. Jak na to vyzrát? |
Podobně strukturovaný režim funguje i v Pluxee, kde jsou základem pravidelné týdenní porady do jedné hodiny, další schůzky se svolávají jen podle aktuální potřeby. V NN životní pojišťovně a penzijní společnosti mají týmy při organizaci setkání velkou volnost. „Řada týmů začíná den krátkým ranním stand-upem, kde si shrnou novinky a priority. Díky tomu odpadá potřeba mnoha dalších schůzek nebo e-mailů,“ popisuje praxi Hedvika Holá, HR ředitelka NN životní pojišťovny a penzijní společnosti.
Ve výrobních firmách bývá přístup ještě úspornější. Ve společnosti ROOFIX, výrobci střešních záchytných systémů, připadá na každé oddělení průměrně jedna týmová porada týdně, vedení se schází jednou za čtrnáct dní. Celkově tak zaměstnanci stráví na poradách přibližně dvě hodiny týdně. U výrobce oken VEKRA se čas věnovaný meetingům pohybuje podle pracovní pozice zhruba mezi deseti a patnácti procenty pracovní doby.
Čím kratší, tím lepší
Odborníci z oblasti personalistiky tento trend vítají. Často se totiž do kalendáře automaticky zapisuje hodinový blok, což vede k neefektivitě. Podle Michala Španěla by operativní nebo status meeting neměl přesáhnout 15 až 30 minut, běžná projektová porada pak maximálně 45 až 60 minut. Zkrátka čím kratší čas, tím lépe.
„V některých firmách se dokonce cíleně organizují porady managementu, kterou nejsou v zasedačce, ale konají se vestoje, což psychologicky zvyšuje efektivitu diskuze,“ říká Rezlerová. Pokud už porada trvá déle než hodinu, měla by zahrnovat přestávku – pozornost a soustředění účastníků totiž po delší době výrazně klesají.
Kariérní restart bez pětiletého studia. Přichází éra mikrocertifikátů |
Jedním z dalších trendů posledních let jsou takzvané „no-meeting days“ – dny, kdy se kalendář záměrně nechává bez porad. Firmy si tím chrání prostor pro hlubokou práci, která vyžaduje klid a soustředění. „V některých týmech se snažíme respektovat ‚focus time‘, tedy vyhrazený čas bez schůzek, zejména pro práci vyžadující soustředění,“ potvrzuje Kadlecová. Také v NN životní pojišťovně a penzijní společnosti si mohou zaměstnanci blokovat čas na nerušenou práci přímo v kalendáři – a ostatní to respektují.
Jiné společnosti volí odlišnou taktiku – místo úplného zákazu porad je soustředí do konkrétních dnů. Zbytek týdne pak zůstává volnější a lépe plánovatelný. V Pluxee se většina schůzek koncentruje na začátek týdne, typicky na pondělí. Ve farmaceutické společnosti STADA Pharma lidé často pracují z domova nebo v terénu, do kanceláře přicházejí hlavně ve středu a ve čtvrtek – a právě na tyto dny připadá většina porad.
Co je „poradová kocovina“
Samotný počet schůzek ale nevypovídá o všem. Stejně důležitá jako frekvence a délka je i to, jak porady probíhají a jaký z nich mají lidé pocit.
Tělo i hlava v kondici: Jak firmy mění pojetí zdravotních benefitů |
Studie Harvard Business Review popisuje fenomén označovaný jako „meeting hangover“, tedy „poradová kocovina“. Výstižný název pro stav, kdy si člověk z neefektivního meetingu neodnáší jen poznámky, ale i mentální únavu. Ještě dlouho po jeho skončení se hůře soustředí, klesá mu energie i pracovní výkon. Podle studie může tento negativní dopad přetrvávat celé hodiny – a ovlivnit tak nejen zbytek dne, ale i kvalitu další práce.
Kdy je porada ztráta času
Zažil to totiž někdy snad každý. Hodina v zasedačce uběhne, kalendář je o další blok plnější – a výsledek nikde. Lidé si z takové porady neodnášejí inspiraci ani jasný úkol, ale pocit, že jim někdo právě ukrojil kus pracovního dne. Paradoxně přitom nejde ani tak o délku setkání – jako spíše o jeho prázdný obsah. Chybí-li jasný účel, konkrétní cíl, rozhodnutí nebo akční krok, zůstává jen dojem promarněného času.
„Pokud se na konci porady nikdo nezeptá, jestli si její účastníci odnášejí jasné závěry, jestli zaznělo vše důležité k tématu, jestli porada splnila cíl a očekávání, je tu velmi vysoká pravděpodobnost, že lidé odcházejí s pocitem ztraceného času a energie,“ vysvětluje Markéta Černá, odbornice na wellbeing a firemní kulturu z projektu Feel Good Company CZ.
Považujete porady ve vaší práci za smysluplné?
Podle ní však ani taková zkušenost nemusí automaticky vést k frustraci či rezignaci. Může naopak otevřít prostor pro větší spoluodpovědnost za kvalitu setkání. „Velmi jednoduchým, a přitom účinným krokem je navrhnout na konci porady krátké zpětnovazební kolečko,“ konstatuje Černá.
Samozřejmě je důležité to, jakým způsobem to uděláme. „Ne jako kritiku nebo zpochybnění vedoucího, ale jako nabídku spolupráce: Rád/a bych pomohl/a s tím, aby naše porady byly co nejefektivnější,“ dává tip Černá a doplňuje: „Zaměstnanec se tak nestaví do opozice, ale do role partnera vedoucího porady, který mu pomáhá hlídat efektivitu, čas i smysl setkání. Dokonce může nabídnout, že si tuto roli vezme částečně na sebe.“ Právě tento dospělý, partnerský přístup je podle ní základem zdravé firemní kultury – kultury, kde efektivita není tlak shora, ale společná odpovědnost všech zúčastněných.
Za mnoha „toxickými projevy“ se skrývá něco jiného než zlý úmysl |
Pocit zbytečnosti sílí i ve chvíli, kdy u stolu sedí lidé, kteří nemají k tématu žádnou roli, nemohou nic ovlivnit nebo se jich probíraná agenda přímo netýká. Stejně demotivující je situace, kdy se diskuse rozvětví do slepých uliček a vzdálí se původnímu cíli. „Frustrující je také opakování informací, které už účastníci znají z e-mailů či interních systémů,“ uvádí další důvod Španěl.
A pokud se porada změní v jednostranný informační monolog bez prostoru pro zapojení ostatních, její přínos se blíží nule. „V takovém případě by měla být nahrazena e-mailem nebo ještě lépe třeba nahraným videem,“ konstatuje Rezlerová. Není divu, že za takových okolností zaměstnanci nabývají – a oprávněně – dojmu, že čas, který mohli věnovat skutečné práci, se rozplynul mezi čtyřmi stěnami zasedačky.
Úzkost a strach z „blbé“ otázky
Porada nemusí být jen organizační nástroj – pro některé lidi představuje i zdroj napětí. Nejistota ohledně toho, co se bude probírat, kdo dostane slovo nebo jaká očekávání visí ve vzduchu, dokáže vyvolat stres ještě předtím, než schůzka vůbec začne. „Myslím, že je důležité, aby lidé věděli, co se od nich čeká a co budou hlavní témata – důležitá je tedy příprava,“ říká Jan Michelfeit, marketingový ředitel Pluxee ČR. A právě jasná agenda a předem sdílené podklady podle oslovených zástupců firem výrazně snižují napětí.
Nervozita se ale může dostavit i tehdy, když je meeting perfektně připravený – zejména pokud má někdo vystoupit před ostatními. Do hry vstupuje obava z hodnocení, kritiky nebo z trapné situace před kolegy či nadřízenými. Typicky se to týká nováčků a lidí, kteří si v novém prostředí teprve hledají pevnou půdu pod nohama. „Nervozita při vystoupení nebo obava z nějaké ‚blbé‘ otázky je ale podle mě normální a většinou rychle mizí, jakmile se člověk trochu otrká a zjistí, že jakékoliv dotazy jsou v pořádku,“ potvrzuje ze zkušeností Michelfeit.
Češi nejsou v práci vyloženě nespokojení, bojují s frustrací, zjistil průzkum |
Dodává: „Pokud má někdo se stresem problém dlouhodobě, vždy je možné mu vyjít vstříc a domluvit se, že dané téma odprezentuje někdo jiný.“ Firmy zároveň hledají cesty, jak mluvení před skupinou ulehčit. „Na našem celofiremním setkání, které probíhá každý měsíc, používáme na dotazy aplikaci Slido. Ta umožňuje zeptat se na cokoli anonymně. Tím pádem strach z položení ‚blbé‘ otázky odpadá zcela,“ dává tip Hedvika Holá z NN životní pojišťovny a penzijní společnosti.
Jak řídí poradu dobrý moderátor
Zásadní roli ale hraje celkové klima ve firmě. Pokud lidé nemají jistotu, že mohou mluvit otevřeně a bez obav z ponížení, promění se porada snadno v nepříjemné kolbiště. „Pokud totiž firemní kultura nepodporuje otevřenost a bezpečné prostředí, může se porada snadno stát arénou,“ varuje Rezlerová. Strach tedy často nesouvisí s meetingem samotným, ale se stylem vedení a nastavením vztahů v týmu.
Tam, kde panuje důvěra, bývá atmosféra znatelně uvolněnější. „Vzhledem k rodinné a přátelské atmosféře ve firmě se u nás lidé nemusí bát říct svůj názor, ať mluví s kolegou nebo s jedním z majitelů,“ říká Tomáš Pilský, ředitel pro nové technologie Vekra.
Některé společnosti sází i na komornější formát setkání. „Většina porad u nás probíhá ve skupinkách pěti až sedmi lidí, takže se účastníci zpravidla nebojí zapojit,“ říká Denisa Nakládalová, HR specialistka ROOFIX.
A pokud už dojde k vyhrocenější situaci – například při řešení citlivých nebo konfliktních témat – klíčové je, aby diskuse zůstala věcná a respektující. Odpovědnost leží především na tom, kdo poradu vede. „Proto pracujeme i s manažery, vedeme je k otevřenosti, férovosti a podpoře týmů,“ uzavírá Jana Borecká, která má ve farmaceutické společnosti STADA na své pozici Culture & People Country Head na starosti především rozvoj firemní kultury.
