Jak jste se dostal k technologiím a vývoji softwaru?
Už od dětství jsem byl fascinován technologiemi a seděl jsem dlouhé hodiny u počítače – v té době ještě bez sociálních sítí a her. Na základní škole jsem vydával časopis Computer, později jsem začal psát články pro různé technické časopisy. A na vysoké škole jsem se rozhodl, že raději budu podnikat než chodit na přednášky.
Facility management ale patrně není obor, o kterém by většina technologických odborníků snila od dětství. Kdy jste si uvědomil, jak velký prostor nabízí pro inovace?
Kde je hodně ruční práce, papírování, telefonování a excelových tabulek, tam je také největší prostor pro technologické optimalizace. Když si navíc představíte, jak správa nemovitostí vypadá dnes a jak může vypadat třeba za deset let, zjistíte, že jde o jeden z oborů, který čekají opravdu zásadní technologické změny. Robotizace, vzdálený dohled poháněný AI, drony, kompletní automatizace papírování… Facility společnosti se musí stát technologickými společnostmi, jinak tu za několik desítek let nebudou.
Založil jste společnost Good Sailors. Jaký problém jste tím chtěl řešit?
Původně šlo o velmi konkrétní problém: dokázat, že člověk s handicapem může obstát v ostrém byznysu. Nemusí montovat propisky v dílně, ale může psát kód, který poběží v produkčním prostředí u velkého klienta a za který se bude platit tržní cena.
Filip Molčan
|
Jak jste začínali a co se v čase změnilo?
Začali jsme zakázkovým vývojem a mobilními aplikacemi. Postupně jsme se specializovali na energetiku a kritickou infrastrukturu – například na systémy pro řízení plynových zásobníků nebo plánování a řízení technických pracovníků. Za 25 let máme za sebou více než 200 projektů. A dnes procházíme třetí změnou: z firmy, která vyvíjí software na zakázku, se stává společnost, jež staví AI agenty a pomáhá M2C zásadně proměňovat oblast facility managementu.
Good Sailors zaměstnává lidi se zdravotním postižením i vývojáře s autismem nebo jinými neurovývojovými odlišnostmi. Proč jste se rozhodl spojit technologický byznys právě s inkluzivním zaměstnáváním?
Nebyl to plán od prvního dne. Vlastně za něj může jeden z našich prvních zaměstnanců na vozíku, Jirka Maule, který nás inspiroval. Software je jedno z mála prostředí, kde se kvalita práce dá měřit objektivně. Kód buď funguje, nebo nefunguje. Nezáleží na tom, jak člověk působí na pohovoru, zda se umí bavit o fotbale nebo jestli se při podání ruky podívá druhému do očí. Tam, kde se hodnotí dojem, selhávají i ti nejlepší neurodivergentní lidé. Tam, kde se hodnotí výsledek, obstojí.
V této souvislosti se často používá pojem neurodiverzita. Můžete ho blíže vysvětlit?
Neurodiverzita znamená, že lidský mozek má různé varianty – podobně jako se lidé liší výškou nebo tím, zda jsou praváci, či leváci. Patří sem autismus, ADHD, dyslexie nebo obsedantně kompulzivní porucha. Neurodivergentní člověk zpracovává informace jinak. Jinak ale neznamená hůře.
„Stálo to jen tisícovku“ aneb jak poznat finanční nevěru |
Jak se to v praxi projeví, třeba právě u vývojářů?
V pracovním prostředí to poznáte. Může jít o člověka, který si všimne, že se v aplikaci posunul jeden prvek o dva pixely. Nebo o někoho, kdo vydrží tři hodiny řešit jeden problém bez potřeby kávy a povídání. Případně se vás na poradě pětkrát za sebou zeptá proč – a vy při páté otázce zjistíte, že zadání vlastně nedává smysl. Některé projekty bychom bez zapojení neurodivergentních kolegů jednoduše nedodali.
Byl za tím od začátku promyšlený podnikatelský model, nebo se tato cesta začala formovat postupně?
Všechno přicházelo postupně. Nejdříve vznikla myšlenka propojit byznys s pomocí druhým. Potom přišla chuť ukázat, že lidé s handicapem mohou pracovat na stejných projektech jako lidé bez něj. Nakonec jsme zjistili, že některé handicapy se dají dokonce proměnit ve výhodu. Nejde to vždy, ale když se to podaří, užíváme si to.
Říkáte, že handicap může být v některých profesích konkurenční výhodou. V čem konkrétně mohou mít například lidé s poruchou autistického spektra schopnosti, které jsou při vývoji nebo testování softwaru mimořádně cenné?
U testování softwaru je to kombinace pozornosti k detailu a tolerance k opakování. Běžnému testerovi po dvou hodinách kontroly stejného formuláře klesá přesnost, protože se začne nudit. Člověk, pro kterého je hledání nesrovnalostí uspokojivé, u něj vydrží a najde chyby, které ostatním uniknou. Lidé s obsedantně kompulzivní poruchou u nás právě z tohoto důvodu testují software pro velké světové firmy.
U vývoje algoritmů je zase výhodou schopnost udržet v hlavě složitý systém a jít do hloubky, která ostatní nezajímá. Lidé na autistickém spektru se u nás podílejí na vývoji náročných algoritmů, mimo jiné v energetice.
Takže takoví Rain Manové?
Ne úplně! Rain Man je trochu mýtus. Existují extrémně talentovaní lidé, to je pravda. Někdy se nám daří tyto schopnosti využít, ale většina našich lidí nejsou géniové s nadpřirozenými schopnostmi. Jsou to normálně dobří vývojáři, kteří potřebují jiné pracovní podmínky. Skutečnou konkurenční výhodou není superschopnost. Je jí skutečnost, že jim vhodné podmínky vytvoříme, a získáme tak přístup k talentu, o který jiná firma ani nezavadí.
Na jakých projektech dnes neurodiverzní zaměstnanci pracují?
Jde hlavně o projekty v oblasti kritické infrastruktury a energetiky – například systémy pro řízení plynových zásobníků nebo pro plánování a řízení technických pracovníků pro společnosti jako PRE, Gas Storage či Pražská plynárenská. Vedle toho se věnují vývoji a testování pro firmy a instituce, jako jsou Constellium, Alma Career, Akademie věd nebo herní studio Warhorse.
Co musí firma skutečně změnit, aby mohla neurodiverzní lidi nejen přijmout, ale také jim vytvořit podmínky, ve kterých budou dlouhodobě dobře fungovat?
Nejdražší změnou není bezbariérový vchod, ale změna manažerských návyků. Konkrétně jde o písemné a jednoznačné zadání namísto dohody na chodbě. Důležitá je předvídatelnost, tedy vědět dopředu, co se bude dít, možnost pracovat v tichu nebo z domova a jeden stabilní kontakt místo pěti lidí, kteří zadávají úkoly souběžně. Komunikace by měla být bez ironie a narážek, protože ty se obtížně dekódují. Také zpětná vazba má být věcná, nikoli obalená do tří komplimentů, aby tolik nebolela.
A všechno stojí na jedné věci: přestat hodnotit lidi podle toho, jak působí, a začít je posuzovat podle toho, co odvedli. Většina firem si myslí, že to už dělá. Ze zkušenosti ale vím, že nedělá.
Když firma tyto změny zavede, zjistí, že z nich profitují všichni. Jasné zadání a méně chaosu jsou dobrou zprávou i pro zcela neurotypického seniorního vývojáře.
Humanoidi už klepou na dveře. Martin Polepil ví, co zvládnou |
Nakolik je nutné přizpůsobit nábor, komunikaci, vedení týmu nebo pracovní prostředí?
Klasický pohovor je dnes často spíše testem sociálních dovedností než pracovních schopností. My zadáváme zkušební úkol a potom se o něm s uchazečem bavíme. Kdo práci umí, ukáže to. Mění se také onboarding, který musí být delší a strukturovanější, a vedení týmu, jež musí být konkrétnější.
A co bývá nejtěžší pro manažery?
Nejtěžší je vzdát se intuice. Věta „ten kluk se mi nezdá“ je nejdražší větou v celém náborovém procesu. Druhou nejtěžší věcí je naučit se, že ticho neznamená nesouhlas a že člověk, který se na poradě neusmívá, nemusí být nespokojený.
Třetím a nejčastějším omylem je, že manažeři chtějí univerzální recept na neurodiverzní tým. Ten ale neexistuje. Funguje pouze individuální dohoda. Zároveň je potřeba říct, že je to náročnější, ale také naplňující cesta.
Setkáváte se stále s předsudkem, že zaměstnávání lidí s handicapem je především společenská odpovědnost nebo charita, nikoli plnohodnotný byznys?
Myslím, že v tomto směru se svět výrazně posouvá. Když jsme začínali, bylo to tak, ale dnes už tento přístup tolik necítíme. Sociální podnikání se přece jen postupně stává běžnou součástí byznysu.
Zákazník, který nás bere jako charitu, je pro nás špatný zákazník. Platí málo, má nízká očekávání a nedává zpětnou vazbu. Těm lidem tím naopak škodí, protože je vrací do role, ze které jsme je chtěli dostat.
Společnost Good Sailors ale koupila M2C. Co vás k takovému kroku vedlo a proč padla volba právě na tohoto obchodního partnera?
V Good Sailors jsme dospěli do bodu, kdy se nám nedařilo firmu dále posouvat, a začali jsme se poohlížet po partnerovi. Dostali jsme nabídky také od různých investičních fondů, ale u nich jsme se obávali o zachování našeho sociálního rozměru.
Pro M2C jsme v té době pracovali už deset let a vyvíjeli jsme jeden z klíčových systémů firmy. Věděli jsme tedy, jací lidé tam pracují a jaké mají hodnoty. M2C se potřebuje věnovat technologiím, my zase potřebujeme růst. Došlo nám, že společně by to mohlo fungovat.
A nelitujete zpětně tohoto rozhodnutí?
Rozhodně ne. Díky M2C se nám otevírají úplně jiné možnosti a zároveň je příjemné mít v dnešní náročné době, kterou výrazně ovlivňuje umělá inteligence, za zády silného hráče.
Řídí recyklaci milionů spotřebičů, odpočívá v horách bez signálu |
Co se po vstupu do M2C změnilo pro vás osobně a co pro týmy Good Sailors? Co jste naopak chtěl zachovat za každou cenu?
Good Sailors dál funguje samostatně vedle holdingu. Za každou cenu jsme si chtěli zachovat rychlost a dynamičnost. Tyto dvě vlastnosti to mají ve velkých firmách těžké, ale v IT je potřeba reagovat rychle, zvlášť v dnešní době.
Holding nám dokáže otevřít dveře k zajímavým klientům a finančně podpořit naše další aktivity, například vývoj nových produktů nebo vstup na nové trhy. To bychom si jako malá firma nemohli dovolit. Daní za to je více administrativy a zpomalení některých procesů.
Dnes vedle vedení Good Sailors působíte také jako šéf inovací M2C. Co tato role konkrétně obnáší a za jaké výsledky nesete odpovědnost?
Nejdříve bylo mým hlavním cílem vzdělávat kolegy v M2C. Přece jen jde o velmi tradiční podnikání a to, co do této oblasti přinášejí technologie, často vypadá jako sci-fi. V první fázi tedy bylo potřeba ukázat, kam celý svět správy budov směřuje, a potom začít postupně inovovat.
Vytvořil jsem náš inovační framework, do kterého proudí nápady od kolegů z celé Evropy – od malých zlepšováků po nové produkty a služby. Snažíme se je rychle vyhodnocovat, prototypovat a uvádět do praxe.
Mou hlavní odpovědností je, aby z nápadů vznikaly produkty, které si někdo koupí. Mám ale také druhou odpovědnost, kterou se lidé v této profesi většinou nechlubí: jsem tím, kdo má říct, že tohle „zabijeme“. Šéf inovací, který za rok nezastavil žádný projekt, nedělal svou práci.
Jak poznáte, že má smysl určitý proces automatizovat?
Ptám se na tři věci: Opakuje se a má jasná pravidla? Je případná chyba drahá? A dělají tuto práci lidé neradi? Když alespoň dvakrát zazní ano, stojí za to se procesem zabývat.
Zároveň musí být jasné, kdo odpovídá za výsledek a jaké konkrétní číslo se má zlepšit. Jinak jde pouze o technologickou hračku. Digitalizovaný nesmysl je pořád nesmysl, jen rychlejší.
Který projekt nejlépe ukazuje využití AI v běžném provozu?
Třeba zpracování revizí. Každá budova má desítky až stovky zařízení a k nim příslušnou dokumentaci, termíny i měnící se legislativu. Dnes někdo otevře PDF, zkontroluje jeho úplnost a případné závady, přepíše termín do tabulky a následně urgencemi nahání dodavatele. Právě takový rutinní proces lze velmi dobře automatizovat.
Co je nutné vyřešit, aby podobný nástroj skutečně fungoval?
Především spolehlivost, kvalitní data, bezpečnost, GDPR a napojení na firemní systémy. Nástroj také musí poznat, kdy si není jistý, a předat úkol člověku.
Nejtěžší je ale získat důvěru zaměstnanců. Pomáhá, když mohou agenta opravovat a vidí, že se díky jejich zkušenostem zlepšuje. Demo vznikne za dva dny, důvěra se buduje měsíce.
Které technologie už jsou připravené na běžný provoz?
Běžně využíváme digitální recepce, vzdálený dohled, videoanalytiku, úklidové roboty nebo drony na čištění fasád a kontrolu objektů. Ve fázi hledání vhodného využití jsou stále humanoidní roboti. Jejich ceny ale rychle klesají a díky AI se tato oblast může během několika let výrazně proměnit.
Pro M2C je to příležitost: roboty musí někdo řídit, hlídat a opravovat, což je blízké tomu, co firma dlouhodobě dělá.
Flirt, souhlas a hranice: co je v práci už za čárou |
Lidé se často bojí, že jim AI a roboti vezmou práci. Co jim říkáte?
V našem oboru je lidí dlouhodobě nedostatek, takže automatizujeme hlavně proto, abychom vůbec zvládli obsluhovat zakázky. Obsah práce se ale změní: ubude přepisování a rutiny, přibude kontrola techniky a rozhodování. Kdo dnes vypisuje protokol, bude brzy kontrolovat výstup agenta. Proto zaměstnance vzděláváme v práci s AI.
Které profese se promění nejvíce?
Nejrychleji se změní administrativa, back office a první linie zákaznické podpory. Lidé nebudou zpracovávat rutinní úkoly, ale řešit výjimky. Pomaleji se promění řemesla a údržba, protože fyzická práce v nepředvídatelném prostředí je pro roboty velmi obtížná. AI už dnes dobře programuje nebo řeší právní úkoly, ale o starší budovu se sama ještě dlouho nepostará.
Co radíte lidem, kteří chtějí ve firmě prosadit inovace?
Začít v malém a vzdělávat kolegy. V M2C máme „punkové granty“: smysluplný nápad do 100 tisíc korun dokážeme schválit do 24 hodin. Zároveň je nutné přijmout, že část projektů nevyjde, a umět je včas ukončit. Ve firmě, kde se neúspěch trestá, často přežívají projekty, kterým už nikdo nevěří.
Jakou inovaci byste chtěl jednou uskutečnit?
Operační systém pro fyzický provoz, něco jako Centrální mozek lidstva ze seriálu Návštěvníci. Budova by sama poznala, že některá technologie dosluhuje, poptala dodavatele, objednala zásah, vyslala robota nebo člověka, zkontrolovala výsledek a zaplatila. Člověk by dál rozhodoval a nesl odpovědnost, ale nemusel by sbírat data ani obvolávat dodavatele.
