V posledních letech se zdá, že nároky na vedení firem dramaticky rostou. Co dnes vrcholovým manažerům jejich práci nejvíc komplikuje?
Tlak na produktivitu a náklady nebo nedostatek kvalifikovaných lidí nejsou nové. Dnes se ale odehrávají v prostředí, které se mění výrazně rychleji. Firmy procházejí digitalizací a robotizací, rychle se rozvíjí umělá inteligence, do toho přichází geopolitická nejistota, energetická transformace, ESG témata i kybernetická bezpečnost, která už dávno není jen záležitostí IT, ale celého vedení firmy.
Proměnila se tím i samotná role vrcholového manažera?
Základní očekávání zůstává stejné: efektivně řídit organizaci a dlouhodobě zvyšovat její výkonnost a hodnotu. S rychlostí změn a vyšší nejistotou je ale stále náročnější ho naplňovat. V našem průzkumu Leadership Reality Pulse 2026 mezi přibližně 200 seniorními manažery, převážně z průmyslu, naprostá většina uvedla, že se rozsah jejich odpovědnosti za posledních pět let rozšířil.
Dříve platilo, že dobrý manažer musel mít především technickou odbornost a detailní znalost svého oboru. Platí to stále?
V průmyslu zůstává technická nebo oborová znalost u řady pozic důležitá, ale sama nestačí. Při práci s klienty se proto dnes už nedíváme jen na formální požadavky pozice. Potřebujeme pochopit, jakou misi má člověk v organizaci splnit, jaké kompetence k tomu potřebuje a v jakém prostředí bude fungovat.
Ondřej Rutkovský
|
A co dnes vlastně firmy od lídrů očekávají?
Stále častěji chtějí, aby lídr dokázal organizaci provést změnou a kvalitně rozhodovat, i když nemá všechny informace. Právě tyto dvě kompetence označovali respondenti našeho průzkumu nejčastěji za klíčové.
Manažer nemusí být největším odborníkem na každou oblast, ale musí umět využít znalosti a zkušenosti lidí kolem sebe, nastavit směr a získat lidi pro společný cíl i potřebné změny.
Do jaké míry dnes odpovídají pravomoci lídrů skutečné odpovědnosti, kterou nesou?
Z naší zkušenosti není nesoulad mezi odpovědností a pravomocemi obecným problémem. Zejména v mezinárodních společnostech je přirozené, že pravomoci lokálního managementu mají své hranice.
Setkáváme se ale i s manažery, jejichž možnost věci ovlivnit je vzhledem k odpovědnosti neúměrně omezená, například příliš centralizovaným rozhodováním nebo nastavením vztahu s majitelem. Podobně vyšel i náš průzkum Pulse. Většina respondentů uvedla, že dostatečné pravomoci má. Přibližně pětina odpověděla „spíše ne“ nebo „ne“.
A odpovídá rostoucím nárokům také jejich odměňování?
Tam je výsledek výraznější. Více než polovina respondentů uvedla, že jejich odměňování rostlo pomaleji než rozsah odpovědnosti. Neznamená to stagnaci mezd, spíše vnímaný nesoulad mezi růstem nároků role a odměňováním.
Řešení přitom nemusí být jen ve zvyšování fixních mezd. U vrcholových rolí dává smysl vedle ročního bonusu pracovat s dlouhodobou motivací, například víceletým bonusem navázaným na cíle společnosti. Manažer tak není motivován jen k výsledku jednoho roku, ale i k dlouhodobému rozvoji firmy.
O financích se v rodině nemlčí. Pro sešívané rodiny to platí dvojnásob |
Dokážou firmy identifikovat, jaké kvality by měl lídr mít, aby zapadl do jejich týmu?
Většina firem má na začátku představu, koho potřebuje. Kvalitní Executive Search, tedy cílené vyhledávání a výběr lidí do vrcholových manažerských pozic, ale nezačíná tím, že vezmeme Job Description – formální popis pracovní pozice – a podle něj hledáme na trhu.
Nejdříve potřebujeme pochopit situaci, kterou má nový manažer řešit. Jiného člověka budeme hledat do firmy, která potřebuje stabilizaci, jiného do rychlého růstu a jiného po akvizici. S klientem proto řešíme, co má manažer přinést, jaké potřebuje kompetence a pravomoci a zda takový profil na trhu existuje.
Může se při tom ukázat, že problém vlastně není v konkrétním manažerovi?
Ano. Někdy zjistíme, že role s vývojem firmy přerostla člověka, který ji zastává. Jindy ale příčina neleží primárně v manažerovi, nýbrž v samotném nastavení organizace – například v nejasných rolích a odpovědnostech, rozhodovacích procesech nebo chybějícím nástupnictví.
Samotné nalezení „lepšího člověka“ proto nemusí problém vyřešit. Sebelepší manažer dlouhodobě nezachrání organizaci, která mu nevytvoří podmínky pro úspěch.
Jak se přetížený a vyčerpaný lídr projevuje v každodenní komunikaci a atmosféře uvnitř týmu?
Dlouhodobé přetížení manažera není jen jeho osobním problémem. Může se promítat do vedení lidí – od apatie či podrážděnosti přes časté změny priorit a protichůdná rozhodnutí až po méně konzistentní přístup k lidem a jejich výkonu.
Někdy samozřejmě organizace dospěje do situace, kdy je změna na klíčové pozici nevyhnutelná. Z naší zkušenosti je ale důležité neřešit pouze to, kdo stávajícího manažera nahradí, ale také proč se do této situace firma dostala.
Máte konkrétní příklad, kdy samotná výměna člověka nestačila?
Vzpomínám si na výrobní společnost v Jihomoravském kraji, kde se za čtyři roky vystřídalo pět generálních ředitelů. Tým už fungoval spíše v režimu přežívání než rozvoje. Chyběl směr i důvěra, že další ředitel zůstane.
Nestabilita vedla k fluktuaci v managementu i týmech pod ním, komplikovala spolupráci a odkládala potřebná personální rozhodnutí.
Osobních asistentů je málo. Sehnat lidi do terénu je ale stále těžší |
Co bylo potřeba změnit?
Nestačilo najít šestého člověka. Bylo potřeba změnit některé věci uvnitř společnosti i ve vztahu k centrále a vytvořit prostředí, ve kterém mohl nový generální ředitel efektivně fungovat, stabilizovat tým a firmu postupně vrátit do černých čísel. Ukazuje to, jak se z personálního problému může stát problém obchodní.
Co se děje, když manažer nese odpovědnost za výsledky, ale nemá dostatečné pravomoci je ovlivnit?
Při rozhovorech se seniorními manažery se s nedostatkem reálných pravomocí setkáváme také jako s jedním z důvodů, proč začínají uvažovat o změně. Pokud nesou odpovědnost, ale nemohou ovlivnit klíčové věci potřebné k úspěchu v roli, bývají k nové příležitosti otevřenější.
A jak se omezené pravomoci manažera propisují do fungování jeho týmu?
Typickým příkladem jsou dlouhé schvalovací procesy. Pokud lokální manažer musí přes několik úrovní centrály schvalovat i běžnější rozhodnutí, zpomaluje to celý tým. Iniciativy se vracejí k přepracování a lidé mohou získávat pocit, že energie investovaná do určitého směru přichází vniveč. Jak ukázal náš průzkum, nejde o problém většiny respondentů. Pokud ale tento nesoulad nastane, dopad nekončí u samotného manažera.
Může tento dlouhodobý tlak vyvolat „řetězovou reakci“ a vést až k vyhoření či odchodům řadových zaměstnanců?
Určitě může a část této reakce jsme viděli i na příkladu výrobní společnosti z Jihomoravského kraje. Zaměstnanec většinou neposuzuje, zda problém vznikl u nadřízeného, v lokálním vedení nebo na úrovni centrály či vlastníka. Vnímá prostředí, ve kterém pracuje.
Co je v takové situaci úkolem leadershipu?
Priority se samozřejmě měnit mohou. Úkolem leadershipu je dát změnám srozumitelný kontext, vysvětlit důvody a udržet základní směr. Pokud to dlouhodobě chybí, lidé mohou ztrácet důvěru ve vedení, angažovanost i ochotu přebírat odpovědnost. V krajním případě může následovat vyčerpání nebo odchod z firmy.
Když se mluví o psychické odolnosti manažerů, stále převládá pocit, že si to každý musí vyřešit sám. Z vašich odpovědí však vyplývá, že jde o téma pro celou firmu.
Přesně tak. Odolnost ovlivňují osobnostní predispozice, ale dá se rozvíjet. Neznamená jen „vydržet tlak“, ale také rozpoznat vlastní limity a včas reagovat, než stres ovlivní rozhodování, výkon nebo tým.
Je proto důležité rozlišit individuální a organizační rovinu. V první může pomoci coaching, mentoring nebo wellbeing. Ve druhé je třeba řešit například příliš širokou odpovědnost, nedostatečné pravomoci či zahlcující rozhodovací procesy.
AI mění pracovní trh. Ovlivní odměňování, v první linii jsou junioři, líčí expert |
Jak moc firmy tuto psychickou zátěž vrcholových rolí skutečně reflektují?
Náš průzkum Pulse na první pohled vyznívá příznivě: zhruba dvě třetiny respondentů uvedly, že jejich organizace psychickou zátěž vrcholových rolí systematicky nebo alespoň částečně reflektuje.
Průzkum ale nezjišťoval, co to konkrétně znamená, takže nelze říct, že tuto oblast mají komplexně vyřešenou. Pokud pracujeme jen s jednotlivcem a neřešíme příčiny v organizaci, pouze zmírňujeme důsledky. Stejně tak nestačí změnit systém, pokud manažer neumí pracovat se svou zátěží a limity.
Jak by mělo vypadat ideální fungování ve firmě, aby byl leadership dlouhodobě udržitelný a netrpěl tým ani ekonomické výsledky?
Ideální svět neexistuje. Čím systematičtěji ale firma s leadershipem pracuje, tím větší má šanci na jeho udržitelnost. Základem jsou přitom jasné role, odpovědnosti a pravomoci, funkční rozhodování a konkurenceschopné odměňování. Stejně důležité je rozvíjet manažerský potenciál a nástupnictví. Chybějící kompetence, které nelze včas rozvinout uvnitř, musí firma umět doplnit zvenčí.
Měla by se firma při výběru nového lídra soustředit hlavně na to, aby zapadl do stávajícího prostředí?
Ne nutně. Firma nemůže jen hledat lidi, kteří se přizpůsobí dosavadnímu fungování. Někdy právě nový člověk přinese zkušenost nebo způsob uvažování, které organizace potřebuje ke změně. Udržitelný leadership je podle mě o hledání správné rovnováhy mezi lidmi s potřebnými kompetencemi a prostředím, ve kterém mohou uspět.
Co by podle vás mělo být prvním krokem, který by měly firmy udělat, aby předešly vyhoření svých lídrů i rozpadu týmů pod nimi?
Důležité je nečekat, až je manažer přetížený nebo tým přestává fungovat. Prevence znamená systematicky pracovat s lidmi i prostředím – rozvíjet manažery a zároveň sledovat nastavení rolí, pravomocí, rozhodování a leadership týmu.
Nestačí tedy nabídnout manažerům coaching, mentoring nebo wellbeing programy?
Mohou pomoci, ale nejsou řešením všeho. Firma by měla včas zachytit narušení rovnováhy mezi člověkem a prostředím, pochopit proč a podle příčiny podpořit manažera, změnit fungování organizace či týmu nebo doplnit kompetence. Nejde jen o řešení přetížení, ale o systém, který mu dokáže předcházet a včas reagovat na první problémy.
