Má to ovšem podmínku. A to nereinvestovat do firmy celý zisk, ale jeho část ukládal do finančních rezerv a dalších aktiv. Dokládá to i na příběhu svého klienta, který podniká ve strojírenství a zažil krizi již v roce 2008.
„Můj klient podniká v kovoobrábění. Byznys se vyznačuje velkou náročností na technologie – drahé stroje a vybavení, dále poměrně drahou a kvalifikovanou pracovní silou. Také je pro něj typické navázání na několik hlavních odběratelů a závislost na dlouhodobě opakovaných kontraktech. Průvodní faktor toho je dlouhodobá splatnost faktur, běžně až půl roku,“ popisuje byznys svého klienta finanční poradce skupiny Partners Tomáš Lerch.
Jak se vyvíjí podnikaní vašeho klienta od jeho začátků?
Klient začal podnikat v roce 1998. Do krize 2008 dokázal vybudovat podnik o deseti zaměstnancích, vybavit výrobu moderní technologií a získat si renomé dobrého a spolehlivého dodavatele. Obrat firmy v té době činil okolo osmnácti milionů korun ročně, zisk okolo milionu. Po finanční krizi 2008 poklesl objem zakázek o cca 70 procent a i přes snížení variabilních nákladů stála společnost před rozhodnutím v jak velké míře propouštět.
Kolik lidí chtěla firma propustit?
Předpoklad byl, že bude třeba propustit tři z deseti zaměstnanců. Což byla ta nejohleduplnější varianta ovšem za podmínky, že majitel z vlastních zdrojů a výpůjček v rodině dodá do firmy milion korun na další provoz.
Jak přijímali nastalou situaci zaměstnanci ve firmě?
Fantasticky. Zaměstnanci přišli s návrhem, že než, aby se propouštělo, raději si všichni zkrátí o třetinu úvazky. Díky tomu firma nemusela propouštět a krizi přežila. Trvalo zhruba dva roky, než se pracovní a mzdové podmínky vrátily do původních kolejí a firma se znovu rozjela jako před krizí.
Jakým způsobem změnila tato zkušenost podnikání vašeho klienta?
Primárně jsme v rámci finančního řízení firmy začali tvořit rezervy na úrovni firmy a vytvořili prostor pro zdravé zadlužení firmy. Snížili jsme kontokorenty a krátkodobé závazky. Zvýšili jsme dlouhodobé závazky včetně investičního úvěru se splatností 20 let a pracovali jsme s obrátkovostí faktur.
Tomáš Lerch
 |
U některých odběratelů s problematickou platební morálkou jsme začali využívat factoring. Na úrovni soukromých peněz majitele firmy jsme pracovali s tím, že jsme začali reinvestovat do firmy výrazně menší část zisku. Před krizí majitel reinvestoval cca 60 procent zisku do podnikání. Po krizi jsme se domluvili na reinvestici ve výši 30 procent zisku a zbylé peníze jsme začali cíleně odkládat do vlastního kapitálu majitele firmy.
Jaké finanční nástroje jste volili pro ukládání likvidity?
Vzhledem k tomu, že jsme potřebovali vytvořit výkyvové rezervy jak pro soukromé potřeby, tak pro potřeby podnikání, tak jsme využívali prakticky jen běžné a spořicí účty. Pro firmu ani pro jejího majitele neznamenaly žádný náklad. Také byly prakticky bezrizikové.
Výnos vás nezajímal?
Přidanou hodnotou pro nás nebyl výnos, protože ten majiteli firmy dodává jeho byznys, ale snížení rizika vlastního podnikání.
Jaké jste měli finanční výsledky od zavedení nového systému?
Asi nejzásadnější výsledek byl snížení kontokorentu firmy z milionu korun na 300 tisíc a vytvoření firemního rezervního fondu ve výši půl milionu korun. Na soukromé úrovni se podařilo nakumulovat rezervu ve výši jednoho milionu korun. Díky tomu se také podařilo splatit všechny soukromé půjčky, které jsme v roce 2008 potřebovali využít pro překlenutí krize. Celkem se nám ale podařilo během několika let z podnikání vytáhnout do rezerv necelé tři miliony korun. Důležité bylo i to, že se to prakticky nedotklo rozvoje firmy. Ta se během této doby přestěhovala z nájmu do vlastních prostor, rozšířila strojní park a rozšířila počet zaměstnanců.
Splňte si své sny. Začněte investovat ještě dnes. Poradíme, jak. |
Jak se finančně dotkla podnikání vašeho klienta aktuální koronavirová krize?
Letošní krize, podobně jako ta v roce 2008, přišla bez varování. Na jaře skokově poklesl objem zakázek o více než 50 procent. Ale už během prázdnin se objem zakázek opět zvýšil. Aktuálně je meziroční pokles objemu zakázek asi 20 procent.
Jak řeší váš klient současné problémy?
Vzhledem k vytvořeným rezervám je v situaci, kdy pouze omezil investice. Původně chtěl na Mezinárodním strojírenském veletrhu v Brně koupit obráběcí centrum za pět milionů korun. To si však rozmyslel a v rozmýšlení mu pomohlo i to, že se veletrh letos ani nekonal. Co se týče financování chodu firmy, peníze majitel bere z rezervního fondu, který jsme po krizi v roce 2008 založili. Dosud si tak nemusel půjčovat peníze ani do firmy dávat své vlastní peníze. Nicméně je ale i možné, že k tomuto kroku bude muset přistoupit.
Využili jste některý z podpůrných programů. Ať už záruky na půjčky nebo Antivirus?
Ne, i přes poměrně razantní pokles objemu zakázek, firma neměla potřebu využít záruk u covid úvěrových programů. Program Antivirus pak využila pouze u tří zaměstnanců z dvanácti.
Z příběhu vašeho klienta vyplývá, že na krizi se připravit dá. Jak to ale udělat správně?
Pro podnikatele je základním principem finanční stability to, aby nereinvestovali do firmy celý zisk, ale aby část zisku ukládali do rezerv a dalších aktiv. Ideální stav je, aby majetek podnikatele měl strukturu: 1/3 vlastní byznys, 1/3 reálná aktiva, jako jsou třeba nemovitosti, a 1/3 finanční aktiva se zaměřením na likvidní rezervy. Podnikatelé tím sice sníží výnosnost vlastního podnikání, ale i riziko podnikání.
Dá se říci, že jde o univerzální radu?
Ano i ne. Na vytvoření takové struktury majetku je potřeba sestavit individuální strategii. Řešení se nedá úplně paušalizovat, protože do věci vstupuje spousta faktoru – růst podnikání, jeho ziskovost, velikost firmy a fáze jejího životního cyklu. Ale také velikost současného majetku a závazků podnikatele i obor podnikání a další faktory.
