Sám o sobě dnes říká, že je transformační architekt a celý svůj profesní život dává věci do pohybu. Zvládání změn bude podle něj jednou z klíčových kompetencí do dalších let. „Budeme muset umět zvládat čím dál tím víc změn, čím dál tím rychleji, a ještě ve větším měřítku,“ poznamenává Luboš Malý.
Zkušenosti sbírat i ve Spojených státech, kam se dostal během studií na VŠCHT. Zde se přihlásil také do MBA programu a už tenkrát koketoval s myšlenkou na vlastním podnikání. To se mu nakonec splnilo. „Před 10 lety jsme zakládali Red Button jako tlačítko, které může kdokoliv zmáčknout, když má ve firmě problém či chuť něco posunout. Přijde mi, že ta myšlenka zraje jak víno, a jsem rád, že můžu být u toho,“ říká Luboš Malý. Tento nevšední projekt sdružuje desítky nejrůznějších odborníků, kteří jsou připraveni sdílet s druhými své know-how a dokážou rozhýbat změny.
Vystudoval jste Vysokou školu chemicko-technologickou v Praze. Co vás zlákalo, že jste v rámci těchto studií odcestoval do USA? Navíc jste na soukromé univerzitě získal i titul MBA. Co vás k tomu vedlo?
Někdy to vypadá jako náhoda. Ale já na náhody moc nevěřím. Když se tehdy objevila nabídka od VŠCHT na studium v zahraničí, a to kromě programu Erasmus i v USA, zaujala mě natolik, že jsem si řekl: Zkusím to. Uvidíme, co se stane.
Vzápětí přišlo překvapení – na dvě vypsané pozice se přihlásili přesně dva lidé, bral jsem to jako šanci. Byla to skvělá zkušenost. Na univerzitě jsem dokonce učil češtinu a seznámil se s českou krajanskou komunitou – třetí generací emigrantů, kteří si i po letech v Americe drželi silný vztah k českým kořenům. Vedle toho jsem potkal řadu lidí z úplně jiného světa. Tahle zkušenost mě dost posunula – osobně i profesně.
Vedle toho jsem se rozhodl přihlásit i do MBA programu. Už tenkrát jsem koketoval s myšlenkou na vlastní podnikání a praktický rozměr tohoto typu studia mi přišel zajímavý natolik, že jsem mu po dlouhou dobu věnoval téměř všechny víkendy i volný čas.
Jakou základní zkušenost nebo snad životní motto jste si odnesl ze studií v USA?
Ne, že bych si odvezl nějaká životní motta, která bych si napsal na zeď, ale důležitost toho období vnímám dodnes. Co mě tehdy nejvíc překvapilo – a zároveň ovlivnilo – byl styl, jakým se v Americe přistupovalo ke studiu. Neformálně, ale zároveň s jasným rámcem a důsledností. Povinnosti se plnily, ale bez zbytečné byrokracie, stresu nebo přetěžování zkouškovými obdobími, jak to známe z českých univerzit. Pracovalo se výrazně konzistentněji. Bylo to přirozenější a víc zaměřené na samotné učení. Komu na tom záleželo, ten mohl studovat naplno a opravdu do hloubky. A kdo třeba neměl úplně ideální předpoklady, přesto měl šanci to zvládnout – svým tempem, svým způsobem.
Pracoval jste v mezinárodní společnosti Procter&Gamble, bylo těžké probojovat se k takové pracovní nabídce?
I tady to byla souhra okolností a pověstné štěstí, které přeje připraveným. V rámci studia na vysoké škole jsme potřebovali získat odbornou praxi. A protože jsem občas jako malý kluk jezdíval s tátou do práce, měl jsem příležitost poznat různé firmy, se kterými spolupracoval. Jedna z nich mi zůstala v paměti – jmenovala se Procter&Gamble Rakona Rakovník. Když pak přišel čas hledat si místo na praxi, ozvalo se právě tohle jméno. A shodou okolností zrovna otevírali pozice pro částečné úvazky.
Původně jsme se domluvili na spolupráci v rámci jedné semestrální práce. Jenže z toho nakonec vznikl mnohem hlubší vztah – dostal jsem nabídku na přibližně 60% úvazek. To už jsem byl ve čtvrtém, nebo pátém ročníku studia a upřímně, žádné jiné pracovní možnosti jsem tenkrát ani moc neřešil. Tahle příležitost přišla jako první… a hned to perfektně klaplo.
S čím musí člověk počítat, když přijme práci v takové korporaci?
Když člověk nastupuje do velké firmy, musí počítat s tím, že vstupuje do světa, kde už všechno nějak funguje. Většinu věcí už někdo někdy vymyslel – a vaším úkolem je to posunout o kousek dál. Pochopit celý ten systém chvíli trvá. Ale když se vám to povede, otevře se před vámi mnoho možností.
Luboš Malý
|
Obrovskou výhodou bylo, že podpora pro nováčky byla už v té době opravdu silná. Mentoring, sponsoring, koučing… každý si to může nazvat po svém, ale podstata je jasná: pomoci lidem na začátku jejich kariéry rychle se zorientovat, zapadnout, cítit se dobře a růst.
Denně jsem dojížděl z Prahy do Rakovníka, což nebylo úplně jednoduché, ale stálo to za to. Ta zkušenost, kdy se člověk najednou vynoří ze školního teoretického systému do světa reálných zakázek a konkrétní odpovědnosti, to je k nezaplacení.
Postupně jsem dostával víc a víc prostoru – až jsem začal školit kolegy napříč Evropou a Afrikou v procesních tématech. Pamatuju si, jak jsem měl v kalendáři přednášky a semináře na vysoké škole – a mezi tím jsem vyrážel na služební cesty do Rumunska, Maroka nebo Egypta. Bylo to náročné, ale nesmírně obohacující. Prostě zodpovědnost za reálné výsledky od prvního dne.
Ta zkušenost mě naučila jednu důležitou věc: pokud chce člověk růst, musí umět zvládat a kombinovat několik rolí najednou. Být studentem, projektovým manažerem, odborníkem na nějaké téma a také kamarád, syn, bubeník v kapele. Dnes bych do toho přidal ještě moc prima roli být tátou.
Každá pracovní příležitost je možností, jak získat zkušenosti a posunout se v kariéře dál. Co si má člověk srovnat v hlavě, když se rozhodne jít dál?
To je moc zajímavá otázka. Myslím, že na začátku kariéry je důležité hlavně vědět, co člověk chce dělat. Jakému oboru se chce věnovat, kam směřuje jeho zájem. Získat zkušenosti na schůzkách, v projektech, při vedení lidí i na pozadí toho všeho, poznat základní principy praxe, odmakat si úspěchy i prohry. Ale stejně důležité je občas naslouchat i ostatním. Někdy totiž ti druzí udělají rozhodnutí za vás – třeba vás posunou na pozici manažera nebo vás přivedou do oddělení, o kterém jste předtím vůbec neuvažovali. Na první pohled to nemusí dávat smysl. Ale právě tyhle přesuny často vedou k zásadnímu rozvoji. Člověk díky nim objeví nové schopnosti i nový pohled na věc.
Co je podle vás klíčem k tomu, aby práce bavila a naplňovala?
Důležité je být otevřený. Když se nabídne možnost, je dobré ji zvážit, ale neztrácet se v nekonečném přemítání. V jedné firmě často nemá cenu příliš filozofovat nad tím, „jestli tohle je zrovna ta správná cesta“. Mnohem lepší je prostě jít a zkusit to. A pak se to celé začne otáčet. V určitém bodě už to totiž přestane být tolik o tom, co přesně děláte. A začne být mnohem důležitější, jak to děláte. A s kým. S kým budete spolupracovat, kdo vám bude oporou, s kým se budete smát – a taky s kým půjdete do krizí a náročných rozhodnutí. Ne už jen obor, ale přístup. To je podle mě klíč k tomu, aby vás práce naplňovala i dlouhodobě.
Pak jste 10 let pracoval ve společnosti The LEGO Group v Česku a ve Velké Británii. Přišla nabídka na tuto práci sama, nebo jste si řekl, že změna je život?
Ne, to rozhodně nepřišlo samo. V Procter & Gamble jsem se toho naučil opravdu hodně – ale zároveň bylo čím dál zřetelnější, že do takhle propracovaného systému úplně nezapadám, protože nemám zrovna přirozený respekt k autoritám. Vše běželo jako hodinky, ale já jsem věděl, že chci dělat věci jinak a jak to tak i bývá – člověk neodchází od firmy, ale od nadřízeného.
Začal jsem se proto rozhlížet, co dalšího je možné. Když jsem zjistil, že v Kladně stojí jedna z největších továren společnosti LEGO na světě – a v ní menší tým zaměřený na výrobu LEGOLAND modelů a marketingových produktů, rozhodl jsem se to zkusit.
Pamatuju si, jak jsem přišel na pohovor a uprostřed výběrového řízení jsem dostal záchvat smíchu. Celé mi to přišlo tak nečekaně roztomilé, že jsem se tomu prostě nedokázal ubránit. Naštěstí to nebylo vnímáno jako faux pas, ale naopak jako projev něčeho, co je v LEGO hodnotách přirozené – zábava, hra. A tak jsme si sedli. Začala tím etapa, která trvala deset let a kterou s odstupem vnímám jako docela velké dobrodružství.
V nové práci jste se vypracoval do vrcholného postu, řídil jste technologické inovace na globální úrovni. Byl to váš cíl, nebo opět tak trochu i štěstí?
Pověstný Japonec Samoseto neexistuje, takže ani do mé kariéry nezasáhl. Krok za krokem přicházely příležitosti, zažil jsem super kolegy, kolegyně i nadřízené, se kterými jsem mohl dlouhodobě spolupracovat – na různých projektech, v různých rolích. Co ale zůstalo konstantní? Prostředí výroby. A to je svět, kde inovace nejsou jen buzzword – jsou nutnost.
Když máte v plánování, nákupu, na výrobní lince, ve skladech a logistice stovky až tisíce lidí a desítky procesů, každé vylepšení se násobí. Malá změna může mít obrovský dopad. A právě to mě fascinovalo: celý ten orchestr v zákulisí.
Někdo si na e-shopu objedná stavebnici – a spustí se řetězec událostí, díky kterému přesně ten správný produkt dorazí na správné místo, v čase, který zákazník očekává, v kvalitě, která odpovídá slibu značky, a v dobrém balení. To všechno není náhoda.
Technologie, automatizace, nové přístupy k řízení změn – to nejsou cíle. To jsou nástroje, jak toto dále ladit, zpřesnit. Když k tomu přidáte opravdu silné sledování trendů v chování dětí i rodičů a schopnost dělat s těmi nejlepšími na světě, máte z toho konkurenční výhodu i do dalších dekád.
Z práce snů, do které se nevypracuje každý, jste nakonec odešel. Proč takové rozhodnutí?
Po deseti letech se zrovna měnilo nastavení inovačních týmů a mně přišlo, že je čas změnit úhel pohledu. Podívat se úplně na jiný obor – a začít znovu. Třeba marketing? Nebo Learning & Development v rámci HR?
Přiznávám, obě oblasti mě lákaly – hlavně proto, že rozvojem lidí, jejich kompetencí a mindsetu jsem se v rámci inovací zabýval prakticky celou dobu. A právě to mě nahlodalo – že možná právě tady může být další logický krok. Jenže... nic z toho v tu chvíli nedávalo úplně smysl. Navíc jsem už koukal po možnostech pouze v Česku, kde jsem chtěl kvůli rozrůstající se rodině zůstat. Jedna krásná pracovní kapitola tak skončila, aby mohla začít nová.
Dal jste si pracovní pauzu a začal jste si užívat volný čas i vydělané peníze?
Svou pozornost jsem zaměřil jiným směrem. Projekt Red Button jsme totiž s partou lidí budovali dlouho předtím, než jsem z The LEGO Group odešel. Postupně, vedle hlavní práce.
Bylo to místo, které mě nabíjelo – s lidmi, kteří byli jiní než ti, které potkáváte ve velkých firmách. Akčnější, angažovanější do profesních i společenských otázek, více propojení hodnotami a nadšením.
A tak když se moje korporátní dráha blížila ke konci, bylo to vlastně docela přirozené: nehledat něco nového, ale rozvinout to, co už vznikalo. Před 10 lety jsme zakládali Red Button jako tlačítko, které může kdokoliv zmáčknout, když má ve firmě problém či chuť něco posunout. Přijde mi, že ta myšlenka zraje jak víno, a jsem rád, že můžu být u toho.
Red Button jsme posunuli dál a z něj se pak zrodilo Red Button EDU. S jasným cílem: rozvíjet kompetence, které potřebujeme pro současný i budoucí svět, zlepšovat společnost skrze podnikatelské prostředí.
Beru, že naše generace má zodpovědnost za často zmiňovaný přerod z montovny na mozkovnu. To bez systematického a efektivního přístupu ke „zdražování mozků“ jednoduše nepůjde. Ne akademicky, ale prakticky – v kontextu změn, které ve firmách skutečně probíhají.
Dnes kolem sebe sdružujete profesionály a inovátory napříč obory, kteří firmám a podnikatelům pomáhají hledat řešení, jak překonávat problémy a inovovat, aby uspěli v konkurenci. Co dnes firmám nejčastěji brání v dalším rozletu?
Pokud vynechám běžně zmiňované důvody jako nedostatek lidí nebo byrokracii, pak si myslím, že za spoustou problémů v českých firmách je prostě to, že mnoho manažerů a manažerek je odměňováno za to, aby drželi náklady co nejnižší – místo aby se soustředili na to, jak desetinásobně zvětšit firmu, 10x zlepšit EBIT, 10x snížit počet reklamací nebo získat 10x více zákazníků. Většina debat se točí kolem toho, jak každý rok snížit náklady o 5 %.
Čest výjimkám, a že jich v ČR máme také velké množství. Tento zakořeněný mindset je zaměřený na optimalizaci, což je super… Pro skutečnou změnu a růst díky inovacím je to ale málo.
Dalším aspektem je, že i firmy, které mají ambici hrát první ligu a určovat trh, často postrádají někoho, kdo opravdu rozumí tomu, jak funguje lidský mozek, jak se lidé efektivně učí a jak s menšími náklady propisovat nové dovednosti do každodenní praxe a dosáhnout významných pokroků.
Ať už jde o digitalizaci, umělou inteligenci, osobní odolnost nebo budování sebevědomí – to jsou kompetence, které budou hrát zásadní roli v následujících letech. Systematické vzdělávání v tomto směru je u nás pořád na začátku.
Měnit zaběhané stereotypy a dávat věci do pohybu je někdy hodně těžké. Zažil jste situaci, kdy jste s týmem narazil?
Jasně. Samozřejmě, že narážím při zavádění změn – byť různých transformací a změnových procesů, produktů, složení týmů apod. jsem zažil hromadu. Někdy narazím i sám u sebe. To je přirozené. Aby změny mohly vůbec začít, je potřeba mít nějakou míru kritiky.
Zdravě narazit je úplně normální a je to součást procesu prožívání změn. Důležité je se tím nenechat rozhodit. Vždycky je lepší zamilovat se do problému, než do jeho řešení. To znamená s trpělivostí, empatií a také disciplínou vysvětlovat, proč teď je ta změna skutečně důležitá. Jak by to mohlo vypadat na konci, co přinese. A zároveň být otevřený tomu, že někdy připomínky, které na první pohled vypadají negativně, mohou ve skutečnosti firmě prospět.
Zvládání změn bude jednou z klíčových kompetencí do dalších let. Budeme muset umět zvládat čím dál tím víc změn, čím dál tím rychleji, a ještě ve větším měřítku. Takže je naprosto normální, že při tom člověk občas narazí. A to, co je opravdu důležité, je umět se z toho vždycky dostat a jít dál.
Jak se dá z patové situace vyklouznout? Přivolat třeba na pomoc dalšího odborníka?
To bych viděl jako jednu z posledních variant. Ať už se jedná o zavádění nových IT systémů, restrukturalizace, nové obchodní strategie nebo cokoli jiného, většinou je potřeba tomu dát čas. Místo toho, abychom se snažili lidi přesvědčit, je lepší se ptát, co je vlastně překážkou. Jaké jsou důvody, proč reagují, jak reagují? Co jim chybí, co by potřebovali? Když někdo vede změny, bývá často o pár kroků napřed a reaguje na první frustrace, které z reakcí ostatních přicházejí. Ale to je přirozené.
Umět připravit změnu, dobře ji komunikovat, mít návyk se spíše ptát než přesvědčovat, a vědět, jak správně řídit změnový proces – to je řemeslo, které se dá naučit. A je to naprosto klíčové. Správně vedený proces změny totiž výrazně snižuje konflikty a pomáhá změny dotáhnout až do úspěšného konce. Bohužel se v průměru podaří úspěšně realizovat jen 34 % změn. A to je obrovská neefektivita, které je škoda.
Sám o sobě říkáte, že celý svůj profesní život dáváte věci do pohybu. Máte nějaký vlastní recept, jak toho dosáhnout?
Ať už jde o změnu v malé firmě, nebo v korporacích jako The LEGO Group nebo Procter & Gamble – vždy na její úspěch mají vliv dvě věci. První je sebevědomí lidí, kteří změnu vedou, a druhá je odolnost těch, kteří ji mají dotáhnout.
To, co můžu ovlivnit, je budování sebevědomí. Ukazovat, co k úspěšné změně potřebujeme, jak to bude vypadat, proč – a proč právě teď. Vytvářet kolem změny pozitivní atmosféru, aby lidé věřili, že je to správný nápad, do kterého se vyplatí investovat čas a energii. Také oslavovat průběžně, co se daří, a ventilovat i řešit průšvihy. Co ale ovlivnit nemůžu, je, že někdy změna prostě nevyjde. A to je důležité umět přijmout, aktivitu ukončit a jít dál. I to je součástí efektivního řízení změn.
