Více volna se v posledních letech stalo běžnou součástí nabídky zaměstnavatelů. Podle JobsIndexu AlmaCareer z konce roku 2025 nabízí jeden týden dovolené navíc 47 procent zaměstnavatelů a dva či více týdnů dalších 24 procent. Pět týdnů volna tak dnes už není žádná výjimka. Mnohem důležitější než číslo v pracovním inzerátu ale je, zda mají lidé také reálnou možnost všechny nabízené dny skutečně vyčerpat.
Právě to se ukazuje jako slabé místo. V ManpowerGroup mají zaměstnanci pět týdnů dovolené, přesto každý rok zhruba u čtvrtiny z nich hrozí, že ji nestihnou vybrat. Od poloviny roku proto HR požaduje plán čerpání a zároveň tlačí na manažery, aby upravili plánování projektů nebo lépe zajistili zastupitelnost. Nevyčerpané volno totiž nemusí být jen otázkou špatného plánování zaměstnance. Může ukazovat i na příliš vysokou pracovní zátěž nebo na to, že tým bez konkrétního člověka nedokáže fungovat.
Právě pracovní přetížení je podle dostupných dat stále výrazným problémem. Nálada zaměstnanců sledovaných prostřednictvím nástroje Hedepy Vibe od začátku roku 2025 klesá a na konci druhého čtvrtletí 2026 dosáhla za dobu měření nejnižší úrovně. Téměř třetinu negativních odpovědí přitom tvoří dlouhodobě příliš mnoho práce. „A dovolená sama o sobě tento problém nevyřeší, pokud se člověk vrací do stejného prostředí a stejného pracovního tempa,“ upozorňuje Lukáš Krčil, CEO a spoluzakladatel Hedepy.
Dovolená pomůže, špatně nastavenou práci ale nespraví
Stejná zkušenost zaznívá i přímo z firem. Delší volno může zaměstnanci pomoci zpomalit a načerpat energii, jeho efekt ale rychle vyprchá, pokud po návratu pokračuje všechno stejně jako před odjezdem. „Dovolená není ‚oprava‘ systému, který člověka dlouhodobě přetěžuje,“ říká Barbora Špitálská, HR ředitelka cestovní agentury Invia. Podle ní má delší souvislé volno větší regenerační potenciál než několik jednotlivých dnů rozložených během roku.
Podobně to vidí i v Kooperativě, kde mají zaměstnanci 25 dní dovolené a dalších šest placených dnů volna. „Pokud se zaměstnanec vrací do dlouhodobě přetíženého prostředí, samotná dovolená příčinu problému nevyřeší,“ souhlasí také Milan Káňa. Většina zaměstnanců Kooperativy podle něj své volno skutečně čerpá, firma se ale vedle samotného počtu dnů soustředí také na organizaci práce a zastupitelnost.
Proč je někdy dražší být chudý než bohatý |
Nejde jen o počet lidí, ale i o způsob práce
Za přetížením zaměstnanců obvykle nestojí jediná příčina. Firmy nejčastěji zmiňují kombinaci vysokého objemu práce, nedostatku lidí, tlaku na výkon, častých změn priorit a také stále hůře oddělitelného pracovního a osobního života.
Marcela Vyskoková z personální agentury Advantage Consulting upozorňuje, že problém často začíná nenápadně – pokud v týmu dlouhodobě chybí jeden nebo dva lidé, jejich práci postupně přebírají ostatní. Přetížení se pak projevuje ztrátou energie, horším soustředěním, vyšší chybovostí nebo poklesem motivace. „A může skončit i odchodem zaměstnance – právě dlouhodobé přetížení a nedostatek lidí podle ní kandidáti často uvádějí jako důvod, proč hledají novou práci,“ varuje Vyskoková.
To potvrzují i data personální agentury ManpowerGroup. Ukazují, že 61 procent českých zaměstnavatelů má problém obsazovat potřebné pozice. Jenže nedostatek lidí je jen část problému. „Roli hraje také kvalita řízení, nastavení priorit, sdílení know-how nebo rychlost změn. Další zátěž mohou přinášet i nové technologie: zaměstnanci se učí pracovat s novými systémy, ale běžná agenda jim mezitím nezmizí,“ vysvětluje Jiří Halbrštát, ředitel náboru a marketingu v ManpowerGroup.
Konkrétní podoba přetížení se pak liší podle oboru. V Avio Aero Praha bývají náročnější například období spojená s náběhem nových projektů, vývojem, certifikací nebo důležitými dodávkami v krátkých termínech. Personální ředitelka Ivana Benešová ale upozorňuje, že vedle kapacit a tlaku na výkon rozhoduje také nastavení procesů, komunikace v týmu a pracovní návyky samotných zaměstnanců.
Ve zdravotnictví se zase více projevuje sezonnost. Například v síti očních klinik Gemini se zátěž mění podle oddělení a počtu pacientů. Medicom Clinic, která se zaměřuje na estetickou medicínu, má nejsilnější provoz od podzimu do jara a přes léto výrazně volnější režim. I proto všechny tři pobočky kliniky dva týdny v létě úplně zavírají a další část dovolené připadá na období mezi vánočními svátky.
Když dovolená není dovolená
Vyšší zátěž a horší zastupitelnost se pak často projeví i ve chvíli, kdy si zaměstnanec volno sice vezme, ale zůstává dostupný. „Pokud totiž člověk pravidelně kontroluje e-maily, reaguje na zprávy nebo řeší operativu, formálně sice čerpá dovolenou, ale mentálně z práce nikdy úplně neodejde,“ říká Barbora Špitálská z Invia. Nejčastěji se to podle ní týká manažerských a velmi expertních rolí.
Lukáš Krčil z Hedepy ale upozorňuje, že problém nemusí být jen v tom, že zaměstnanec neumí od práce vypnout. „Odpovídat na pracovní e-maily z pláže nebo z horské chaty není známka nasazení ani profesionality. Ve skutečnosti je to často signál, že ve firmě chybí dobře nastavené zastupování nebo zdravé hranice,“ říká.
Ještě ostřeji to pojmenovává Jiří Halbrštát z ManpowerGroup. Pokud firma deklaruje pět týdnů dovolené, ale zároveň očekává, že lidé zůstanou během volna dostupní, nabízí podle něj ve skutečnosti jen „pět týdnů práce z hezčího místa“.
Práce má být výzva, ne destrukce. Jak poznat, že tlak už škodí |
Zastupitelnost jako test firmy
Právě zastupitelnost se ukazuje jako jeden z největších rozdílů mezi dovolenou na papíře a skutečným odpočinkem. Pokud má zaměstnanec během volna opravdu vypnout, musí být předem jasné, kdo jeho agendu převezme a co může bez problémů počkat.
V Gemini je zastupitelnost nastavená na všech úrovních. „Vedoucí pracovníci dbají na to, aby byla klíčová agenda vždy pokryta. Díky tomuto přístupu mohou všichni zaměstnanci odcházet na týden či dva dovolené s čistou hlavou a vědomím, že je provoz plně zajištěn a tým se bez jejich průběžné dostupnosti spolehlivě obejde,“ říká HR manažerka Kristýna Kovářová. V Medicom Clinic funguje tento princip dobře hlavně v provozu, zatímco u administrativních a vedoucích rolí více záleží na tom, jak si člověk práci před odchodem připraví.
Právě u specializovaných pozic ale úplné zastoupení někdy není možné. Barbora Špitálská z Invie proto považuje za důležité rozlišovat, co je skutečně urgentní a co za urgentní pouze považujeme. „Schopnost týmu fungovat bez jednoho konkrétního člověka je ostatně i dobrým testem jeho nastavení a odolnosti,“ říká.
Podobně uvažuje i Jiří Halbrštát z ManpowerGroup: „Pokud odchod jednoho člověka na deset pracovních dnů způsobí provozní problém, není hlavním problémem samotná dovolená, ale spíše řízení rizika, delegování a přílišná koncentrace know-how u několika lidí,“ konstatuje.
Daň za šikovnost: Proč dnes vyhoří i ti, kteří práci zvládají s úsměvem |
Kdo dovolenou nevyčerpá, nemusí být „hrdina“
Zajímavé je i to, jak firmy pracují s nevyčerpanou dovolenou. Místo důkazu mimořádného nasazení ji často vnímají spíš jako varovný signál.
V Gemini považují vyšší zůstatek dovolené za možný signál přetížení nebo rizika vyhoření. Pokud ve druhé polovině roku vidí, že zaměstnanci zbývá větší množství volna, řeší situaci s jeho přímým nadřízeným. Podobně postupují v Kooperativě, kde nevyčerpané volno sledují jako jeden z možných ukazatelů přetížení či problémů se zastupitelností. V Avio Aero Praha pak situaci vyhodnocují každý měsíc a opakované případy řeší se zaměstnancem i jeho vedoucím.
Zajímavý motivační model zavedla STADA PHARMA CZ. Zaměstnanci mají 25 dní dovolené, tři Flex Days a od roku 2025 také placené volno v pracovních dnech mezi Vánoci a Novým rokem. V roce 2026 díky tomu získají tři další placené dny volna, ale jen tehdy, pokud během roku vyčerpají svou řádnou dovolenou. „Tento princip se nám osvědčil jako pozitivní motivace. Zaměstnanci si díky němu dovolenou průběžně plánují a skutečně ji čerpají,“ říká Jana Borecká, Culture & People Country Head. V roce 2025 tak podle ní zůstala nevyčerpaná dovolená pouze jednotkám zaměstnanců.
A v Pluxee jdou spíše cestou průběžné motivace. Personální ředitelka Martina Machová zdůrazňuje, že zaměstnanci by si měli volno rozložit během roku a nenechávat větší množství dnů na jeho konec. Stejně důležité je podle ní prostředí, ve kterém lidé cítí, že si dovolenou mohou skutečně vzít.
Delší blok, nebo raději kratší pauzy?
Ani na ideální délce dovolené se firmy úplně neshodnou. V Gemini považují za nejúčinnější souvislý dvoutýdenní blok – první týden člověk podle Kristýny Kovářové teprve přepíná do odpočinkového režimu a hlubší regenerace přichází až ve druhém.
Jana Borecká ze STADA PHARMA CZ ale připomíná, že univerzální recept neexistuje. „Někomu pomůže delší souvislé volno, jinému více vyhovuje odpočinek rozložený do několika kratších období,“ říká. Podstatné je podle ní spíš to, aby si člověk mohl zvolit formu odpočinku, která mu skutečně vyhovuje.
Ještě jinou cestu nabízí Avio Aero Praha: vedle šesti týdnů volna nabízí také sabbatical neboli kariérní přestávku pro delší odpočinek, cestování, osobní rozvoj či řešení životní situace. K úplnému vypnutí má pomoci i dvoutýdenní celozávodní odstávka.
Efekt Červené královny: Proč obrovské pracovní úsilí nikam nevede? Máme návod |
Co když žádný limit není?
Úplně jinou filozofii zvolila NN životní pojišťovna a penzijní společnost. Její Flexivolno nemá pevně stanovený limit a stojí na dohodě zaměstnance, manažera a týmu a na odpovědnosti za výsledky.
Neomezené volno ale nemusí automaticky znamenat, že si lidé odpočinou více. Marcela Vyskoková z Advantage Consulting připomíná, že zaměstnanci někdy naopak čerpají méně, protože nevědí, kolik dnů je ještě „přijatelné“. Podobně Jiří Halbrštát z ManpowerGroup upozorňuje, že chybějící pevný nárok může nahradit sociální norma týmu – lidé pak sledují, kolik volna si bere jejich manažer nebo kolegové.
A právě tím se debata vrací na začátek. Samotný počet dnů totiž nic nezaručí, pokud zaměstnanec nemá podmínky k tomu, aby je bez obav využil a během volna skutečně vypnul. Jak říká Milan Káňa z Kooperativy, dovolená by neměla být vnímána jako něco, co zaměstnanec firmě „bere“, ale jako investice do jeho dlouhodobé výkonnosti a zdraví.
