Pro organizace spadající do této kategorie je typické, že chyby vysvětluje nejčastěji tak, že šlo o „selhání jednotlivce“ nebo „pochybení lidského činitele“. Tato obhajoba je však na zhruba stejné úrovni, jako výmluva dítěte, které říká: „Já to nerozbil, rozbilo se to samo“.
Hledáte lepšího zaměstnavatele? Najděte ho na internetovém pracovním portálu jobDNES.cz. |
Hlavním cílem tohoto vysvětlení totiž bývá zabránit představě, že v řízení organizace něco nefunguje. Tedy čelit zpravidla oprávněnému podezření, že vzniklé selhání má „systémovou povahu“, a velmi pravděpodobně se bude opakovat.
Příkladů je bezpočet. Pilot zahraniční letecké společnosti, který se před několika lety rozhodl spáchat sebevraždu a „vzít s sebou“ i všechny cestující, podle vyjádření své společnosti selhal jen jako jednotlivec. Na jeho jednání, přestože se léčil u psychiatra, nebylo před osudovým okamžikem nic zvláštního, a firma mu nemohla zabránit.
Jan Urban
|
Porodnice, ve které došlo k záměně novorozenců, se tento problém, podle jejího vyjádření, nijak netýkal: jednalo se o ojedinělou chybu „lidského činitele“. Podobně i politická strana, u níž se nedávno zjistilo, že se její členové dopustili kriminálního jednání, v souladu s očekáváním prohlásila, že k žádnému „systémovému selhání“ nedošlo. Pochybilo pár jednotlivců, o jejichž jednání nikdo nevěděl.
Nejde nám o právní posouzení těchto situací. To navíc bývá většinou stejně mlhavé, jako výmluva sama. Daleko podstatnější je, že bez ohledu na povahu mimořádné situace, ke které v organizaci došlo, bývají obhajoby či výmluvy tohoto typu téměř vždy jen alibistické a věcně nepravdivé.
Organizacím, jež se k nim uchylují, navíc z dlouhodobějšího hlediska škodí. Podporují totiž zvyk se skutečnými důvody selhání příliš nezabývat nebo je dokonce krýt.
Individuální a systémová pochybení
Aktéři výše uvedených událostí na nich svůj podíl nesporně měli. K chybám však došlo v rámci organizace, a způsob, jakým příslušníci organizace jednají, i chyby, kterých se dopouštějí, souvisí především s tím, jak je jejich organizace řídí a jaký prostor pro případné chyby jim dává.
Organizace si totiž své pracovníky vybírají, zaškolují a dále vzdělávají. Pro jejich práci vytváří vhodné podmínky, dbají o jejich spokojenost a motivaci, ověřují, že svým úkolům rozumí a dokážou je vykonat. Jejich práci i jednání také kontrolují a hodnotí, jejich šéfové jim svým jednáním dávají každodenní příklad. A když se ukáže, že svou práci nezvládají, pak se s nimi včas rozejdou. Nebo by to dělat měly. Pokud ne, nelze konstatovat nic jiného, než že jde o jejich systémové pochybení.
Pět kroků, jak posílit sebedůvěru a mít větší úspěch |
Systémovou povahu téměř jakékoli významnější chyby, ke které v organizaci dojde, můžeme tak vyloučit jen tehdy, pokud se organizace při výběru, zaškolení, průběžném řízení, kontrole, hodnocení svých pracovníků žádné chyby nedopustila. K tomu však bohužel dochází v praxi jen zřídka.
Organizace, které si odmítají připustit, že jejich chyby souvisejí i (či dokonce především) s jejich řízením a kontrolou, tak trvale zápasí se dvěma problémy. Prvým je, že se neobejdou bez obětních beránků, na které vinu za své řídící nedostatky přenášejí. Tím druhým to, že se svých chyb jen obtížně zbavují.
Starověké řešení
V jistém smyslu se tyto organizace chovají jako starodávné kmeny. Když ve starověkém Řecku došlo v komunitě k problému, například hladomoru nebo epidemii, reagovala často tak, že ze svých řad vyloučila určitého člověka. Šlo zpravidla o slabého jedince či dokonce postiženého, který se nemohl příliš bránit. Rituál, spojený s tímto krokem, byl chápán jako očista kmene, vyloučený člověk jako nádoba hříchů své komunity.
Jako řešení problému byl tento rituál zcela iracionální: vypuzený člověk neměl s událostí nic společného. Komunita se však tímto krokem cítila posílena.
Moderní organizace, přes racionalitu svého řízení, však často postupují stejně. Když dojde k chybě, je třeba z ní někoho obvinit, pokud možno co nejrychleji, tak, aby k širší analýze příčin již nedošlo. Pokud to je možné, je „viník“ hledán často nejprve mimo organizaci, například mezi obchodními partnery či dodavateli.
Pokud to možné není, stává se jím, podobně jako ve starém Řecku, nejslabší článek řetězu, většinou někdo, kdo se obvinění nemůže příliš bránit. Často jde o jedince, který se chyby vzhledem k omezeným pravomocem ani dopustit nemohl.
Obětní beránci neslouží jen ochraně vedení organizace. Vedení má totiž díky nim možnost bránit své chráněnce, a podporovat jejich vděčnost a loajalitu. Z nižších manažerů organizace se tak stávají jeho leníci, a z organizace loajální skupina soukmenovců.
Roli obětních beránků, na které odpovědnost padá, je navíc často přisouzena těm, kteří na hrozící chyby a jejich skutečné příčiny poukazovali, případně těm, jejichž loajalitou si firma není jista. V rodinných firmách ji tak například mohou občas sehrát zaměstnanci, kteří nejsou členy rodiny. V jiných případech ji mohou plnit i „bílí koně“, tedy jedinci, kteří tuto roli po dohodě s organizací přijmou dobrovolně. Často k nim patří nejrůznější poradci.
Osamělí střelci
Ideálními „viníky“ jsou lidé, o kterých lze tvrdit, že jednali zcela na základě svého vlastního uvážení, bez souvislosti s čímkoli, co by se týkalo organizace.
Obětní beránci spadající do této kategorie bývají označováni jako „osamělí střelci“ (z anglického „lone gunmen“). Jejich pojmenování je odvozeno od rozhodnutí tzv. Warrenovy komise, která v USA v 60. letech minulého století vyšetřovala vraždu J. F. Kennedyho. Ta po roce zkoumání konstatovala, že atentátem je vina jediná osoba, tedy osamělý střelec, který jednal zcela samostatně. Komise tak odmítla nejrůznější teorie o zločinném spiknutí, které za atentátem stálo a které se občas vyskytují dodnes).
Bez ohledu na pravdivost či nepravdivost závěrů, k nimž Warrenova komise došla, bývají výsledky vyšetřování nejrůznějších mimořádných událostí jejím závěrům velmi obdobné. Často se dokonce podobají jako vejce vejci.
Z pohledu organizace, ať již hospodářské, společenské či politické, bývá totiž závěr o individuálním pochybení lidského činitele téměř dokonalý. Teorie „osamělého střelce“ patří tak mezi organizacemi, snažícími se své pochybení zastřít, k těm nejoblíbenějším. Vysvětlení totiž říká nejen to, že organizace se ničeho nedopustila a její vedení za nic nemůže, ale i to, že nemá důvod ke změnám.
Kontrola organizací
Pro organizace, jejichž vedení sází na obětní beránky, bývá charakteristické, že jejich manažeři nechápou svou roli. Nechápou zpravidla ani roli organizace jako takové.
V organizacích probíhá velká část činností, ekonomických i dalších. Má to své výhody i nevýhody, výhody však zpravidla jasně převažují. Jednou z hlavních totiž je, že organizace umožňují nejrůznější činnosti podstatně lépe kontrolovat.
Kontrolu práce a jejích výsledků v nich neprovádějí jen pracovníci sami, ale i další lidé, především jejich nadřízení, kteří za ni nesou odpovědnost. Kontrola patří k hlavní náplni jejich práce: pokud by jí – teoreticky – zapotřebí nebylo, vystačily by si organizace s daleko nižšími počty vedoucích. Jedním ze základních principů organizace je totiž princip čtyř či více očí, spočívající v tom, že každá činnost, ke které v ní dochází, je – či měla by být – kontrolována.
Proč jsou patologičtí lháři nebezpeční a jak tyto mýtomany rozpoznat |
Kontrolu, kterou dobře řízené organizace provádějí, nevykonávají proto, že by svým zaměstnancům nevěřily. Provádějí ji proto, že vědí, že lidé, a to včetně těch, kteří se svou práci snaží vykonávat zcela bez chyb, se čas od času chyb dopouštějí. Pokud tak zaměstnanci tuto kontrolu chápou jako výraz nedůvěry, měli by jim jejich vedoucí říci, že ji provádějí proto, že je to práce, za kterou jsou odpovědni, a tuto odpovědnost nemohou přenést na kohokoli jiného. Mohou navíc dodat, že jsou za ni i placeni.
Kontrola může být občas složitá: ne vždy máme své podřízené přímo pod dohledem. Bez ohledu na to, je však úlohou organizace. Když není prováděna dostatečně a včas, má tato skutečnost téměř vždy „systémovou“ povahu.
Organizace, kterým je dobré se vyhnout
Mezi organizace, které svá pochybení přisuzují „lidskému činiteli“, a potřebují obětní beránky, patří často i ty, jejichž manažeři o řídících chybách vědí. Vědí i to, že k nim přispívají, a chyby zastírají. Mylně se totiž domnívají, že pokud by vyšly najevo, utrpěla by jejich autorita. K poklesu jejich autority však vede spíš to, že se chyby v jejich organizaci opakují.
Organizacím tohoto typu je lépe se vyhnout. Nemívají dobrou perspektivu a hrozí v nich nebezpečí, že by role obětního beránka mohla padnout i na nás.
