V roce 2013 jste koupili síť barů s čerstvými ovocnými a zeleninovými šťávami UGO a loni otevřeli první restauraci Na Grilu. Co vás láká na restauračním byznysu?
Hledali jsme cestu, jak podpořit čerstvé šťávy v lahvičkách. Koupili jsme proto malou síť ostravských fresh barů UGO, aby lidé viděli, jak se vyrábí. Původně jsme nechtěli otevírat vlastní restaurace, ale ukázalo se, že model je životaschopný. Před třemi lety jich bylo dvanáct, dnes už sedmdesát jedna. Kofolu tam neprodáváme, nehodila by se tam. Ale říkali jsme si, že by bylo zajímavé mít nějaký podobný koncept, kde by měla své místo. Tak vznikla loni první restaurace NaGrilu.
Jak se jí daří?
Koncept stále ladíme, ale zatím s ním nejsme spokojeni. Na otevření dalších restaurací ještě nejsme připraveni.
Neříkáte si po roce, že plány na otevření desítek těchto restaurací byly moc ambiciózní?
Cíle nejsou ambiciózní, zatím ale nejsme s fungováním plně spokojeni. Má to být restaurace rychlého občerstvení za dostupnou cenu, kdy se jídlo nepřipravuje z polotovarů a servíruje se na talíři. Průsečík těchto věcí existuje, ale ještě jsme ho nenašli. Daří se nám obsluhovat do deseti minut, ale nemáme marži, která by umožnila rozvoj. Produkt ladíme, cesta nám asi zabere další rok.
Své nápoje dodáváte do stovek restaurací. Jak vnímáte elektronickou evidenci tržeb?
Měla být zavedena už dávno. Kdyby zákon existoval, neměli bychom padesát mrtvých v metanolové aféře. Kanály pro šedý byznys by nebyly tak velké. Tržby se pravděpodobně krátily, podniky se přizpůsobily systému, aby přežily. Teď dochází k narovnání prostředí. Měl by se ale podpořit celý segment, aby nepadl na hubu. Aby se ulevilo restauratérům a nemuseli zdražovat, měla se ještě víc snížit DPH. Také chybí podpora pro velmi malé provozovatele. Pro ně může být systém neúnosný. Znám jednu víkendovou hospodu na Valašsku, která otevírá jen pro pár kamarádů. Neumím si představit její fungování s registrační pokladnou.
Do kolika restaurací jste kvůli EET přestali dodávat?
Víme o 83 hospodách, které zavřely. Podle externích zdrojů je jich asi tisíc. Když projde zjednodušení, možná zase otevřou. Jde ale o velmi malé podniky, na náš byznys to nemá velký vliv. Je to spíš psychologicky špatně. Něco se snažili dělat a teď to vzdají. Navíc, pokud teď Finanční správa zpětně potrestá jen pár vybraných hospod, bude nespravedlivá. Prostředí bylo nastaveno tak, že kdo se nezapojil, nemohl přežít. Když hospoda jako jediná v ulici nekrátila tržbu, byla nucena prodávat o pětinu dráž. Tím přicházela o lidi a mohla zkrachovat. To by bylo skoro na žalobu proti státu, který vytvořil takové podmínky k podnikání, že různé formy krácení daně byly normou.
Šéf Kofoly Podnikatel s řeckými kořeny Jannis Samaras (45) se narodil v Opavě. Přes deset let řídí Kofolu, firmu miliardové hodnoty. Její novodobá sláva stojí hlavně na stejnojmenném retro nápoji. Klíčovým pro firmu byl rok 2002, kdy rodinná společnost jeho otce Kostase koupila od farmaceutické firmy Ivax za 215 milionů korun originální recepturu kolového nápoje. Později začala s výrobou pramenitých vod Rajec, nápojů Vinea či Jupí. Kofola se v posledních letech vrhla i do restauračního byznysu. Rozvíjí síť barů s čerstvými šťávami UGO a plánuje otevřít desítky restaurací NaGrilu. Loni skupina vstoupila na pražskou burzu a vykázala čistý zisk 373,9 milionu korun. |
Není to tím, že kontrolní orgány nefungovaly efektivně?
Máte čtyřicet tisíc restaurací, to fyzicky nejde zkontrolovat.
V poslední době je Kofola hodně aktivní v zemích bývalé Jugoslávie. Ve Slovinsku jste koupili tradiční minerálky Radenska, v Chorvatsku značku Studenac. Cítíte na Balkáně příležitost?
Velká očekávání máme všude. Nejzralejší je Kofola Československo, kde v posledních letech nejvíce rosteme. Bývalá Jugoslávie je menší region, ale dynamičtější. Tento trh pro nás představuje už víc než 50 milionů eur obratu, pěknou marži a dvouciferný růst. Z oblastí, kde působíme, se nejvíce podobá tomu českému.
Jaký zvuk tam má značka minerálky Radenska? Dá se to srovnat s kofolou?
Radenska je ve Slovinsku „love brand“ a je minimálně srovnatelná s kofolou v Česku. Jde o silnou značku s podílem na trhu cca 40 procent. To v tuzemsku nikdo nemá. Z ostatních zemí regionu v nedávné historii víceméně zmizela z trhu, i když se tam později trochu vrátila. Pořád tam má dobré jméno, ale pozici lídra nahradily lokální vody.
S Radenskou jste získali i silnou distribuční síť. Má kofola šanci proniknout na Balkán?
Kofola asi ne, ale velkou šanci má třeba vinea nebo čerstvé šťávy UGO. Kofola je pro konzumenty za hranicemi těžko vysvětlitelná.
Jak se daří tuzemskému trhu s balenými vodami, který po krizi klesal?
Loni rostl díky teplému počasí a konjunktuře. Trhu dominuje jeden obrovský výrobce, v Evropě je to skoro unikát. Největší hráč nevznikl organicky, ale akvizicemi. Proběhlo to hodně diskutabilním způsobem, někteří hráči včetně nás to napadli. Vznikl zde vlastně monopol. Jediným náznakem konkurence vedle výrobce Mattoni je skupina Arca Capital se značkami Ondrášovka a Korunní. V budoucnu očekáváme mírný pokles spotřeby minerálních vod a příklon spotřebitelů k pramenitým vodám, které jsou vhodnější pro každodenní pití.
A jak se vám daří v Polsku, kde jste letos museli uzavřít jeden ze tří závodů?
V Polsku jsme letos změnili kurz. Chceme se víc zaměřit na naše vlastní značky a zmenšit byznys privátních značek. Vyrábíme je pro největší maloobchodní řetězec Biedronka.
Ubližovaly vám aféry s kvalitou polských potravin na českém trhu?
Všechny nápoje, které prodáváme v Česku a na Slovensku, vyrábíme zde. Z Polska nic nedovážíme, takže se nás to nedotklo.
Musíte v Polsku, kde nejsou vaše značky tak známé, více investovat do reklamy?
Součástí našeho kurzu je, že víc investujeme do reklamy. I za cenu případných horších hospodářských výsledků chceme podpořit naše značky. V tom vidíme budoucnost. Řekli jsme si, že se nebudeme mučit čísly a nebudeme tlačit na růst zisku za každou cenu.
Jak se vám letos dařilo v Česku?
Jsme spokojeni. Nevyšlo léto jako loni, ale dařilo se nám. Prodeje táhne kofola, která se na tržbách podílí zhruba čtvrtinou. Více rosteme v gastronomii než v retailu. Opakuje se velký konkurenční boj v obchodních řetězcích, nízké ceny v propagačních akcích, ale to je dlouhodobá nemoc. Skoro by se dalo říct, že je to škoda papíru a veškerého úsilí lidí, které se do toho dává. Výsledky jsou diskutabilní.
Mohou řetězce zastavit slevový kolotoč, do kterého se dostaly během krize?
Některé nevědí, jak zpátky, ale pro některé diskonty je to klíčová strategie. Fandím těm, kteří chtějí nabízet nejen nízkou cenu.
Kofola patří v tuzemských řetězcích k nejsilnějším značkám. Nakolik z toho těžíte při vyjednávání s obchodníky?
Je to tak, že někteří menší výrobci nemusí nutně být v některém z řetězců, protože nehrají hru o tržní podíl. My hrajeme jinou ligu. Pro nás je tržní podíl velmi důležitý, ale zároveň jsme už i důležitou značkou pro řetězce. Je to těžké, být bez některého z klientů. Ale stane se, že z nějakého řetězce načas vypadneme, nejsme v pozici, že bychom si mohli diktovat. Musíme v obchodních vztazích hledat rovnováhu.
Máte za sebou rok od vstupu na burzu. S akciemi se moc neobchoduje. Považujete to za neúspěch?
Myslím, že náš vstup na burzu je dobrý. Máme technický problém s malým objemem obchodů. Akcií je málo, s naším partnerem chceme, aby se jejich počet zvýšil. My a naši akcionáři jsme udělali chybu, že jsme neprodali víc, ale jinak jsme spokojeni. Tuzemská burza by mohla fungovat líp. Mohla by být zdrojem příjmů pro financování rozvoje menších a středních firem. V Americe to tak funguje, burza slouží také k financování startupů a menších firem. U nás jsme všichni závislí na bankách.
