Změníme trh se stravenkami, srazíme provize, říká jednatel Lidlu

  13:46aktualizováno  13:46
O tuzemský stravenkový trh se dělí jen několik firem. Do ringu nedávno vstoupil řetězec Lidl. Konkurence už začala reagovat snižováním cen, tvrdí jednatel Vít Pravda v rozhovoru pro iDNES.cz.

Vít Pravda, jednatel diskontního řetězce Lidl. | foto:  Dan Materna, MAFRA

Lidl přitahuje pozornost nejen kauzou s řeckými kříži. Pustil se na nové pole, na trh se stravenkami. Novou agendu má na starosti jednatel Vít Pravda.

Po svém vstupu na český trh Lidl vzbuzoval kontroverze. Hned na začátku firmu provázela aféra s kácením stromů v místě výstavby nových prodejen – stromy měly bránit výhledu na prodejnu nebo na reklamní poutače.

Dnes jeho prodejny patří k nejoblíbenějším a ekonomicky nejúspěšnějším – a pozornost vzbuzuje stále. Kromě přešlapu s řeckými kříži letos musel umravňovat rasistické reakce některých zákazníků na černošského modela ve svém letáku. A mění trh – začal vydávat vlastní stravenky, prodavače láká na 24tisícový plat a na podzim se chystá spustit e-shop. „A loni jsme si začali ve firmě tykat, vzájemný respekt tím neutrpěl,“ říká Vít Pravda, jeden z pěti jednatelů Lidlu Česká republika.

Lidl letos uvedl na trh vlastní stravenky – proč jste se do toho pustili?
Naši zákazníci nás dlouhodobě žádali, aby Lidl začal přijímat stravenky. Spočítali jsme si, že bude ekonomicky únosnější, když se sesterským Kauflandem projekt postavíme sami, než akceptovat provize konkurenčních stravenkových firem.

Stravenkový byznys je v Česku velmi ziskový, Edenred vykázal předloni zisk ve výši 26 procent z tržeb, UP Česká republika (dříve Cheque Déjeuner) 48 procent. Také očekáváte, že stravenky budou zlatý důl?Pochopitelně nechceme mít z dlouhodobého pohledu ztrátu, ale náš model je jiný než u konkurenčních stravenkových společností, které se snaží držet co nejvyšší marže, aby dosáhly co nejvyššího zisku pro akcionáře. Přínos pro nás je v tom, že stravenky přivedou zákazníky do obchodů Lidl a Kaufland, navíc máme benefit pro naše zaměstnance, kteří stravenkou zaplatí oběd nebo ji utratí u nás.

Proč se podle vás do papírových stravenek nepustil už dávno někdo jiný? Trh už léta ovládají francouzské firmy Sodexo, Edenred a Up.
Sám se tomu divím, ale poslední dobou se objevují elektronické stravenky a na trh přicházejí další hráči. Trh dozná přerozdělení i díky vstupu nových technologií – nejen placení stravenkovou kartou, ale i mobilem. V Belgii už například odstranili papírové stravenky.

Elektronickou stravenkovou kartu zavedli už konkurenční Edenred i Sodexo, třetí větší firma na trhu Up ji chystá v září. Kdy s ní přijde nováček na trhu – Lidl?
Na podzim kartu představíme a od začátku roku ji chceme zavést mezi naše zaměstnance. Distribuce na dvacet tisíc zaměstnanců Lidlu a Kauflandu je administrativní zátěž, v centrále to recepční vydávala dva dni. Na karty se částka elektronicky nabije – a je to.

Mají elektronické stravenky šanci na úspěch i u nás?
Když se elektronická stravenka objevila před desíti lety na Slovensku, vznikl dojem, že velmi rychle ovládne zdejší trh. Dosud si ale úplně cestu nenašla. Možná proto, že placení s ní je transparentní, podobně jako placení kartou. Zavedení EET nicméně elektronické stravence pomůže, protože tržba je již evidována. Zákazníci rádi používají papírové poukázky, protože jsou přenosné, od našich zaměstnanců víme, že někdy dávají stravenky například rodičům. To jde s elektronickou kartou hůř.

Vít Pravda (50)

Vít Pravda (50) vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze, obor automatizované systémy řízení. Pracoval pro Siemens, pro Lidl dělá od roku 2001, stál u jeho příchodu do Česka a na Slovensko. Od roku 2003 je jedním z pěti jednatelů firmy, má na starosti účetnictví, kontroling, právní oddělení, IT a od loňska také stravenky. Je ženatý, má dceru.

Lidl má 234 prodejen a 9,5 tisíce zaměstnanců a je spolu s Kauflandem ČR součástí německé Schwarz Gruppe. Loni diskont utržil 38 miliard korun a vydělal čtyři miliardy.

Kolik už jste získali zaměstnavatelů pro svoje stravenky a kolik hospodských?
Stravovacích zařízení a dalších akceptačních míst máme asi dva tisíce. Přibývají nám po stovkách každý týden, láká je výše provize, kterou máme pro všechny na trhu stejnou. Naši stravenku používají zatím nízké stovky zaměstnavatelů, z toho je pár větších firem v řádu stovek zaměstnanců. Sami se nám hlásí – některým je podle jejich slov sympatické, že od restauratérů chceme jen 2,5 procenta provize. Konkurence ale reaguje. Dřív si byli schopni vyjednat nulu jen velcí zaměstnavatelé, teď ale nabízí konkurenti nulu i ostatním firmám. Firmy profitují z toho, že jsme vstoupili na trh.

Co to podle vás udělá s trhem?
Za rok to bude znát. Když jsme v září 2004 otevírali Lidl na Slovensku, všichni konkurenti šli s cenami dolů. Náš vstup na Slovensko tedy přispěl k poklesu cenové hladiny potravin. Myslím si, že podobný efekt zažijeme i s příchodem Lidlu na trh stravenek a provize pro hospodské budou úplně někde jinde, budou férovější než dnes.

Plánujete nabídnout firmám a zaměstnancům i poukazy na sport, kulturu či zdravotnictví, jako to dělá konkurence?
Zatím o tom neuvažujeme.

Jak je na tom Lidl s hledáním nových zaměstnanců v současné době, kdy se na trhu nedostává pracovníků?
Hledáme několik desítek lidí, problém s podstavem ale nemáme. Trh je horší než před pěti lety, ale reagovali jsme platovým vývojem. Na jaře jsme zvýšili nástupní plat pokladních na 23 333, v Praze a okolí 24 tisíc. O sto procent nám vzrostly žádosti na všechny pozice.

Před čtyřmi lety jste v rozhovoru uvedl, že na manažerských pozicích preferujete zaměstnávat mladší lidi a že věkový průměr ve firmě je 29 let. Na prodejnách ale také moc padesátníků a starších není vidět. Proč ne – nehlásí se vám, nebo je nepřijímáte?
Tak to určitě není. Možná to souvisí s fyzickou náročností práce, to je specifikum celého maloobchodu, ne Lidlu. Co se týká manažerských pozic, je naše filozofie nepřebírat zaměstnance od konkurence, chceme si naše manažery vychovávat. Nabíráme čerstvé absolventy, kteří projdou dvouročním zaškolovacím programem, aby mohli převzít první manažerskou pozici, vedoucí prodejny. Tohle se těžko dá dělat s padesátníkem.

Taky jste si před čtyřmi lety postěžoval, že mladí lidé, mezi kterými hledáte nové manažery, už často neumějí německy. Je to pořád problém? 
Od té doby se u nás ve firmě hodně změnilo. Vstoupili jsme v červnu do USA a tam je němčina ještě nedostatkovější. Požadavek němčiny jako vstupní bránu do vysokých manažerských pozic proto přehodnocujeme. Znalost němčiny bude výhoda, ale v řadě vyšších odborných pozic IT, personalistice akceptujeme angličtinu a uvnitř společnosti se dorozumíváme také anglicky.

Co se ještě v přístupu Lidlu k zaměstnancům změnilo?
Loni na jaře jsme si všichni začali tykat. Přišlo to z mezinárodní centrály v jižním Německu, které je paradoxně mnohem formálnější než například sever Německa. Smyslem bylo zjednodušení komunikace a zploštění hierarchií.

Je to povinné? Jak to s odstupem roku hodnotíte?
Byl to podnět, ne nařízení, jsou případy, kdy si lidé stále vykají. Trochu jsme se toho báli, ale po roce se ukázalo, že to byl správný krok a vzájemný respekt tím neutrpěl. V operativní komunikaci jsme si mnohem blíž.

Tak to asi můžete tykat i nejbohatšímu Němci Dieteru Schwarzovi, majiteli Lidlu a Kauflandu (Schwarz Gruppe). Mluví se o něm jako o fantomovi, kterého nikdy nikdo neviděl, zveřejněny byly jen dvě fotografie. Potkal jste se s ním někdy? 
Viděl jsem ho jednou v životě na parkovišti německé centrály, kde má kancelář.

Lidl nedávno řešil aféru s vyretušováním řeckých křížů z pravoslavných kostelů v letácích a na obalech svých výrobků. Proč se Lidl snažil být nesmyslně hyperkorektní či sterilní?
Mohu jen zopakovat vyjádření naší mezinárodní centrály, která marketingové materiály připravuje – nebyl v tom špatný úmysl, omluvili jsme se za to, obaly předěláme. Uznáváme, že tady někdo udělal chybu, ze které se musíme poučit.

Na trhu s potravinami se už delší dobu řeší problém s rozdílnou kvalitou výrobků nadnárodních výrobců dodávaných na různé trhy. Jak to má Lidl?
U privátních značek, které tvoří 80 procent našeho sortimentu, se nás to nemůže týkat. Definujeme si sami u dodavatele složení a kvalitu – například gramáž jahod v jogurtu. U značkového výrobku takovou šanci nemáme – prostě kupujeme jogurt pod určitou obchodní značkou.

Takže třeba privátní nutella v Lidlu Česko chutná stejně jako v Německu? 
Ano, náš privátní výrobek konkrétní značky je všude v Evropě stejný. Výjimkou je, pokud legislativa v dané zemi má nějaký jiný předpis, tak se musíme přizpůsobit.

Ve čtvrtek ráno se před Lidlem tvoří fronty na spotřební zboží z akčního letáku – dáváte na prodejnu schválně jen pár kousků, které jsou hned pryč? Jaké zboží Čechy nejvíc zajímá?
Rozhodně to není úmysl, nechceme, aby tam v osm ráno to zboží už nebylo. V některých prodejnách je to celý týden. V Německu se fronty netvoří, ale leták se tam také sleduje. Zájem je hlavně o dětské oblečení, o věci na kolo a vůbec na sport, o zahrádkářské věci a nářadí.

Počet prodejen Lidlu už roste jen minimálně, zato ale přestavujete ty staré. Jaký vám to přineslo efekt? Větší nákupy, více zákazníků, vylepšení image?
Chceme, aby k nám začali chodit zákazníci, kteří byli dosud zvyklí chodit ke konkurenci v okolí. První prodejna nového typu v Berouně nám ukázala, že to funguje. Máme dnes sedmnáct moderních prodejen a několik desítek s remodelovaným interiérem. Jsou v nich širší uličky, nabízíme jiné rozvržení sortimentu v prodejně, velkou pekárnu, větší úsek chlazeného zboží, optimalizované skladové prostory a větší zázemí pro zaměstnance, kterých v průběhu let na prodejnách přibylo.

Autor:

Nejčtenější

Pilot otočil let v půlce Atlantiku zpět do Bruselu. Do cíle to měl stejně daleko

Airbus A330-301 společnosti Brussels Airlines na letišti v Bruselu

Na první pohled je to těžko pochopitelný manévr. Pilot airbusu aerolinek Brussels Airlines v polovině trasy téměř...

Penze v 67 letech. Experti ministerstva spočítali vyšší důchodový věk

Ilustrační snímek

Čtyřicátníci by měli jít do důchodu o rok a pětadvacátníci dokonce až o dva roky později, než je dnes nastavený...

Americký sen Made in China končí. Kvůli obchodní válce výroba ze země mizí

Ilustrační snímek

Kvůli obchodní válce Čína přestává být „továrnou“ USA a Donald Trump částečně dosáhl svého cíle. Byť celní válkou...

Kdo „podojil“ Slušovice. O konci družstva s kriminálním pozadím se mlčí

JZD Slušovice - socialistický zázrak 80. let

Konec známého socialistického jednotného zemědělského družstva v obci Slušovice na počátku 90. let měl kriminální...

Propuštěn po 30 minutách. Agrofert mění šéfa pekáren United Bakeries

Ilustrační snímek

Agrofert ihned po skončení převzetí pekáren United Bakeries propustil ředitele firmy Ivana Fleka. V čele pekáren byl...

Další z rubriky

Duty free na letišti by měl provozovat Lagardére, zaplatit má 8 miliard

Na Terminálu 2 pražského letiště otevřeli novou komerční zónu

Provoz všech 24 duty free shopů, tedy bezcelních obchodů, na Letišti Václava Havla v Praze asi získá za osm miliard...

Česká pošta zruší 7 000 pracovních míst, zhubne o čtvrtinu

Policisté zasahovali v budově České pošty v ulici Politických vězňů v centru...

Plán restrukturalizace České pošty počítá se zrušením sedmi tisíc pracovních míst za šest let ze stávajících zhruba 30...

ČEZ vyplatí dividendu 24 korun za akcii, nejnižší za posledních 12 let

Ilustrační snímek

Energetická společnost ČEZ vyplatí akcionářům dividendu 24 korun za akcii před zdaněním. Ve čtvrtek ráno o tom po téměř...

Akční letáky
Akční letáky

Prohlédněte si akční letáky všech obchodů hezky na jednom místě!

Najdete na iDNES.cz