Už se těšil, jak jako jeden z prvních Čechů okusí slíbenou školu amerického managementu MBA.
"Nakonec ale Spolana nesplnila slib. Studium MBA zaplatila jen svým pracovníkům a nám nabídli manažerskou školu v Čelákovicích. To jsme nepodepsali," usmívá se, když vzpomíná na počátek kariéry.
Kariéra jak z učebnice
I tak vyrostl ve zdatného finančního šéfa. Záhy jej znovu oslovila personální agentura, která konkurz pro Spolanu pořádala, a nabídla mu práci u švédské firmy AGA.
"Náhodou jsem potkal na ulici člověka, který konkurz dělal a pamatoval si mě. Hned mi nabídl práci pro Švédy," říká. Ve čtyřiadvaceti se tak dostal do koncernu, kde mohl postupně projít různá stadia života firem, jak vystřižená z amerických učebnic: zrod pobočky na nových trzích východní Evropy, fúzi s konkurenčním obrem (německou firmou Linde) a restrukturalizaci přebujelé pobočky v Brazílii.
Vrchol kariéry - vstup na burzu
Letos Petr Šulc zažívá vrchol kariéry. Coby nejmladší člen představenstva české farmaceutické jedničky byl spolu se šéfem Jiřím Michalem osobou, na které závisel úspěch uvedení akcií Zentivy na pražskou a londýnskou burzu.
|
|
"Na našich akciích vyděláte," přesvědčoval na jaře makléře v londýnské City. Při tom jim předkládal hospodářské výsledky firmy, která se před rokem spojila se slovenskou Slovakofarmou a přišla si říci o kapitál od světových investorů na plány ke své další expanzi.
"Působil přesvědčivě a jako člověk, který si na nic nehraje. Je velmi organizovaný a zaměřený na výsledky," vzpomíná na spolupráci Vladimír Jaroš z firmy Wood & Company, která byla poradcem Zentivy na cestě na burzu.
Na konci jejich "road show" byla fronta na akcie čtyřiapůlkrát delší, než byli schopni uspokojit. "Teď jsme byli v Londýně a potkali jsme investory, kteří koupili naše akcie. Chlubili se nám, jak jsou pyšní, že přesvědčili své šéfy k investici do Zentivy. Byl to skvělý pocit," říká Šulc, který byl předtím zodpovědný i za vyjednávání koupě Slovakofarmy a její spojení s pražskými Léčivy.
Švédská škola
Jak o sobě Petr Šulc sám říká, do světa velkých financí vlastně dorostl s firmou, kde začínal. Švédský výrobce průmyslových plynů, které jsou obsaženy například v sycených stolních vodách či pomáhají chladit potraviny, se pro střední Evropu rozhodl už v roce 1991.
Petr Šulc byl od začátku tím, kdo s ekonomickým a právním vzděláním dostal na starost založení pobočky švédského AGA po finanční stránce. Se čtyřmi zahraničními manažery a malým českým týmem museli překonat všechny byrokratické překážky podnikatelských začátků v Česku.
Zpočátku vedl všechno sám, počínaje nákupem firemních aut, zakládáním účetnictví až po základy budoucího finančního oddělení."Během pár let jsme získali dvacetiprocentní podíl na trhu a obrat byl kolem jedné miliardy korun. AGA přinesla hlavně služby na úrovni, tím se lišila od místních tradičních výrobců plynů," vzpomíná Šulc.
Nápady nekončily v šuplíku
Sám si nejvíc cení hlavně toho, že AGA razila hodně otevřený styl řízení a podněcovala lidi, aby chodili s vlastními nápady. Ty nekončily v šuplíku ve stole nadřízených v Praze, ale dostávaly se až k nejvyšším šéfům ve Švédsku.
"Spolupráce byla skvělá, věděli jsme, i jak funguje centrála. Absolutní zodpovědnost a delegování pravomocí, to byl zákon," líčí.
Rychle rostoucí firma dala svým českým zaměstnancům příležitost. Odměňováni byli podle dosažených výsledků a sami je směli z velké míry ovlivnit.
Německý styl řízení nesnáším, říká Šulc
"Tohle mi dodnes vyhovuje, nesnesl bych ten německý styl řízení, kde vám jen padají dílčí úkoly od šéfa a nevíte, proč to vlastně máte dělat," říká Šulc.
Zahraniční manažeři českou pobočku postupně nechali v rukách týmu, v němž byl i Šulc. V roce 1995 jej pak AGA vyslala, aby sledoval, jak se po finanční stránce potýká s restrukturalizací jedna z nejstarších zámořských poboček.
Brazilský klid
Téměř dva roky strávil v Brazílii. Stejná firma, ale úplně jiná zkušenost. Tamní pobočka byla v krizi a musela hodně zeštíhlet. "Restrukturalizace navíc probíhala v době, kdy tamní vláda razila ambiciózní plán snížit obří inflaci, která byla až 50 procent měsíčně, na zhruba 10 procent ročně," vzpomíná.
"Brazilci mě naučili tomu svému klidu. Oni říkají: peníze jsou sice potřeba, ale hlavní je nedělat si hlavu."
Když se vrátil, firma už pro něj měla připravený nový úkol. Šel rovnou do nejvyššího vedení a zároveň zodpovídal za finance poboček v Rakousku, Rumunsku a Maďarsku. Na přelomu tisíciletí přišla další zajímavá zkušenost: měl za úkol propojit české pobočky AGA s pobočkou dalšího obra v oboru, německé Linde.
V Léčivech byl prostor, odešel
Nabídka z Léčiv přišla ve chvíli, kdy coby finanční kontrolor Linde Gas v Mnichově narazil na to, že tamní manažeři nechtěli zavádět nové postupy. "Neměl jsem problém se rozhodnout, zjistil jsem, že v Léčivech lidé mají prostor a nechávají je dělat to, co umějí nejlíp," říká.
 Ještě před nástupem do české farmaceutické jedničky pracoal pro švédký koncern AGA, snímt se dostal až do daleké Brazílie. |
