Před rokem a půl začala se změnou svého bonusového systému tuzemská Airbank. U vybraných pozic variabilní složku mzdy postupně snižuje a převádí jí na fixní plat. Banka zároveň změnila zásadně frekvenci vyplácení odměn. Zatímco dřív ji banka vyplácela u vyznamné části pozic pouze ročně, teď u většiny přešla na možnost vyplácet, až kvartálne.
„A uvažujeme o tom, že ji umoznime vyplácet dokonce i měsíčně, respektive kdykoliv během roku. Chceme v odměňováni reflektovat rychlost a flexibilitu toho, jak potřebujeme fungovat. Zároveň chceme dal pokracovat ve snižování variabilní složky mzdy, která je nyní zpravidla 20 až 30 procent, ve prospěch fixní části platu,“ říká personální ředitelka banky Veronika Horáková.
Podle Barbory Hansen Čechové ze společnosti People Management Forum, která sdružuje HR manažery, je zvyšování fixní části platu pro firmy v současné době nízké nezaměstnanosti výhodné. „Zvyšuje to jejich konkurenceschopnost na trhu práce a jsou tak atraktivnější pro nové kandidáty,“ vysvětluje.
Systém založený na vyplácení vysokých bonusů byl řadu let považován za nejefektivnější způsob odměňování. Teď se od nich pomalu ustupuje. Administrativa nutná k jejich vypočítávání je drahá a ukazuje se, že nepřispívají ke zvýšení výkonů zaměstnanců. Naopak se díky nim snadněji podvádí.
Musí být jasné, za co bonus je
„Například když mají lidé peníze za každou zakázku, tak požádají zákazníka, aby rozepsal jednu velkou do pěti menších. Soustředí se víc na svůj profit než na smysl práce a dobrou práci pro firmu a její zákazníky. Podle výzkumů jsou horšími týmovými hráči,“ říká Hansen Čechová.
Podle Dany Formánkové z personálního oddělení společnosti Volkswagen Financial Services, která zajišťuje financování a pojištění pro auta z koncernu Volkswagen, má bonusový systém svoje opodstatnění, pokud je zaměstnanci jasné, za co jej dostal, případně nedostal. „Je-li to pouze hygienický nástroj, to znamená určitá forma subjektivních úkolů, za které vždy dostane 100 procent, je otázkou, zda administrativa spojená s pracným zadáváním a vyhodnocováním vůči přínosu pro výkon firmě je efektivní,“ míní Formánková.
Firma podle ní dnes stojí před úvahou, jestli jsou kvartální bonusy stále efektivní pro celou společnost. „Já osobně jsem zastánce nějaké formy variabilního odměňování, poněvadž je to určitý flexibilní nástroj firmy a umí provázat vnímání zaměstnance, zdali se mu nebo firmě daří nebo nedaří naplnit očekávání a nasměrovat priority,“ dodává.
Odměna nesmí být extrémně vysoká
Personální ředitel oceláren ArcelorMittal Ostrava Jan Rafaj vidí smysl individuálního odměňování v případě, že bonusy nejsou extrémně vysoké, třeba ve výši sto procent základního platu. Firma rozděluje zaměstnancům kvartálně bonusy ve výši 9 až 20 procent podle profese. Výše odměny se váže na ekonomické výsledky, kvalitu práce a dodržování její bezpečnosti. „Systém jsme budovali postupně a je detailně propracovaný. Kde vidím prostor pro vyšší bonusy, je třeba u obchodníků, projektových manažerů nebo IT specialistů, kteří dělají třeba na nějakém speciálním úkolu,“ vysvětluje Rafaj.
Někteří odborníci poukazují na to, že odměny neplní svoji funkci tak, jak se od nich očekává. Podle některých průzkumů mají lidé, kteří neočekávají odměnu, daleko lepší výsledky než ti, kteří plní úkol jen kvůli ní. To potvrzuje i lektorka Eva Mikešová ze společnosti Koventina, která pořádá kurzy zaměřené na komunikaci a osobní rozvoj.
„Odměny ničí vnitřní motivaci a kreativitu, snižují hodnotu činnosti samotné. Pozorujeme to už u dětí. Ty, které nedělají úkol kvůli odměně, jej plní raději, přinášejí různá řešení, chtějí si samy zjišťovat informace nad rámec zadání. Naproti tomu děti, kterým je slíbena odměna, se soustředí jen na její získání. A u dospělých to funguje podobně,“ říká Mikešová.
